Notes

ЗАЧЕМ НАМ ЭТО ДАО?

Вы можете не изменяться.
Выживание не является обязанностью.
Эдвард Деминг

В
В
ы открыли уникальную и очень ценную книгу.

При правильном использовании знаний, получен?
ных из нее, вы заметно приблизите вашу компанию к надежному и долго?
срочному успеху. Это своего рода библия лидерства в бизнесе.

Так уж повелось в России: «мы пойдем своим путем», потратим массу
времени на его поиск и «прокладывание лыжни». И так во всем — от стро?
ительства заборов до экспериментов с общественным устройством. А вре?
мя — единственный ресурс, который восполнить невозможно. Почему бы
не воспользоваться проверенным временем путем, который приведет от
разрухи к процветанию?

Впервые за 20 пореформенных лет в России массовым тиражом выходит
издание, в котором автор концептуально, предметно и емко раскрывает
природу долгосрочного успеха Toyota Motor Corporation — символа миро?
вого индустриального лидерства. У нас уже была возможность ознакомиться
по книгам с историями успеха и новомодными управленческими концепци?
ями множества компаний. Причем, как правило, западных, чуть реже — оте?
чественных. Однако в последние годы в вопросах управления бизнесом мы
не всегда еще осознанно, но все чаще стали обращаться к опыту Востока. Для
этого есть основания, и первое из них — это практика (критерий истины!).

А практика такова, что сегодня Toyota — это не только крупнейшая
корпорация, компания номер три на мировом рынке производства авто?
мобилей (по заключениям аналитиков, компания выйдет на второе место
уже в 2005 году). Важнее для нас осознать следующие факты, традиционные
для Toyota на протяжении уже многих лет:

•
объем прибыли, а также рыночная капитализация компании превы?
шают соответствующие совокупные показатели всех ближайших
конкурентов (GM + Ford + Chrysler);
•
темпы прироста прибыли превышают рост продаж в среднем вдвое
(налицо систематический рост рентабельности);
•
рост продаж Toyota существенно превышает динамику ее основных
конкурентов.

Дао Toyota


Одновременное следование этим трем традициям на протяжении многих
лет кажется фантастикой для отечественных предприятий. Впечатляющие
результаты! Стоит ли изучать их природу, чтобы использовать для пост?
роения своего успеха? Безусловно. Но тут возникают мифы...

МИФ 1: РОССИЯ — НЕ ЯПОНИЯ

У нас совсем другая страна, другой размах, другие люди, другое прави'

тельство...

Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах,
расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая
Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние
10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом
используется в основном местный персонал с привлечением на первых
этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех
без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения
TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоис?
точник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережли?
вого производства), которую не минует ни один работник. Так что и Кения,
и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается
поддерживать свою культуру повсеместно. Почему же в России это невоз?
можно? Как видно, «разруха не в подъезде, а в головах», причем в первую
очередь в головах управленцев. И помочь победить такую «разруху» при?
звана эта книга.

России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике. Нам требует?

ся буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть

статус по?настоящему великой державы. Чтобы быть способными конку?

рировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только

сильной, но и богатой страной. Изучения лишь западного опыта для этого

недостаточно.

Понятие «экономическое чудо» у нас все?таки ассоциируется в первую

очередь с такими странами, как Япония, Китай, Южная Корея... И здесь

интересен следующий аспект, своего рода дежавю. Изучая практику успеш?

ных восточных компаний и опыт «юго?восточных тигров» в целом, с

удивлением обнаруживаем множество знакомых, хотя и существенно пе?

реработанных, но часто незаслуженно забытых у нас подходов к управлению,

активно использовавшихся еще в СССР. В первую очередь это касается

решений социального уровня, способствующих вовлечению всех сотруд?

ников в постоянные улучшения. Или, как сейчас принято говорить, дости?

жения максимальной отдачи от ключевых нематериальных активов.

Вспомним такие понятия, как дух коллективизма, уважение к человеку

труда, движение за эффективность и качество, рационализаторство, НОТ,


Предисловие

9

бригадный подряд, щекинский метод... Схожие элементы из нашего про?
шлого, в лучшем их смысле, оказывается, с успехом и широко применя?
ются в условиях рыночной экономики, причем в основном именно на
Востоке. Тем более нам будет проще понять и принять методы успешного
управления с «восточными корнями». Многие из этих инструментов, дейс?
твительно,активно возвращаются кжизни вновомкачестве, послеадекватной моди
«измов», присущих прежней системе.

МИФ 2: НА МОЕМ ПРОИЗВОДСТВЕ ЭТО НЕВОЗМОЖНО

Мы не производим автомобили. У нас не серийное производство. В металлур'
гии (энергетике, нефтедобыче, тяжелом машиностроении, банке...) это не
работает.

Базовые принципы и методы TPS абстрагированы от отраслевой специ?
фики. Прочитав книгу, вы поймете, почему. И не только Ford, представ?
ляющий дискретное серийное производство, создал свою производственную
систему на основе TPS.

Alcoa, металлургическая компания номер один в мире по производству
алюминия, — процессный тип производства. В конце 1990?х годов ком?
пания разработала Alcoa Business System (ABS), приняв за основу — что
бы вы думали!? — TPS. В результате внедрения ABS компания на протя?
жении пяти лет ежегодно экономит не менее 1 млрд. долларов. И таких
примеров в металлургии много, в том числе уже и в России, включая
нашу практику.

Возьмем другой «полюс» — единичное (позаказное) производство.
И здесь примеров масса: активно и давно используют Lean такие компа?
нии, как Boeing, General Electric, Caterpillar*. Методы TPS широко пропа?
гандируются и распространяются в США через специализированные
отраслевые ассоциации по освоению Lean в конкретной индустрии, вклю?
чая судостроение, авиакосмос, строительство и многие другие. Приведен?
ные в книге примеры по использованию принципов TPS в инженерных
разработках (проекты Prius, Lexus) — еще один довод против данного
мифа.

К тому же успешный опыт показывает — не нужно копировать TPS
«один к одному». Необходимо ее внимательно изучить и приспособить
для своего бизнеса, создав «Производственную систему Вашей Компа?
нии».

*
Lean production — термин, введенный Джоном Крафчиком в 1988 году для обозначения
методов организации производства, принятых в Toyota. Буквальный перевод этого слова
на русский язык не представляется адекватным. Далее по книге в качестве перевода Lean
Production используется термин «бережливое производство».

10 Дао Toyota


МИФ 3 ВСЕ ДЕЛО В РОБОТАХ, А ЭТО СЛИШКОМ ДОРОГО

В Японии на каждом квадратном метре по роботу, тем более в Toyota.
Куда нам...

Абсолютно несостоятельный аргумент. Каждой главой, каждым из 14 при?
нципов автор показывает нам основу успеха Toyota, суть которой — челове?
ческий фактор. Более того, в книге приведено множество примеров, когда
компания отказывалась от излишней автоматизации, концентрируясь на
ключевых компетенциях персонала и их совершенствовании.

А роботов (новые производственные линии, современное оборудова?
ние) — если они действительно понадобятся — вы сможете без труда
приобрести за счет экономического эффекта и роста прибыли, полученных
от освоения подхода Toyota, используя внутренние резервы.

МИФ 4: СЛИШКОМ СЛОЖНО — МЫ К ЭТОМУ НЕ ГОТОВЫ

Мы уже внедряем ERP (проводим реструктуризацию /реинжиниринг / брен'
динг / сертифицировали систему менеджмента качества...). Вот закончим
это, подумаем о TPS.

Большинство применяемых сегодня управленческих инструментов не
обладают той глубиной и той результативностью, что присуща подходу
Toyota. Главная проблема в его освоении — в необходимости всеобщего
понимания, разделения этих принципов каждым сотрудником. Это, дейс?
твительно, очень большая работа, но достигаемый эффект при правильном
внедрении — долгосрочен и многократно покрывает ваши затраты.

Как раз в эффективности и надежности получаемых результатов и кро?
ется ключевое преимущество TPS в сравнении с иными управленческими
инструментами, которые обычно фиксируют некую ситуацию, пусть луч?
шую, но не содержат внутренние механизмы самосовершенствования.

МИФ 5: ВНЕДРЮ ЗАВТРА ЖЕ

Прочитаю книгу, послушаю семинар, издам приказ — с завтрашнего дня
введу TPS.

Отлично, вы на верном пути! Именно завтра и стоит начинать, но «раз?
руху» в головах нельзя победить за ночь. Toyota выстраивала свою систему
десятилетиями.

Бизнесмены, экономисты, инженеры и менеджеры по персоналу в Со?
единенных Штатах уже два десятилетия тщательно изучают опыт Toyota
(автор книги — один из основных участников этого процесса). Скрупулез?
ное изучение TPS было начато в США немедленно по получении «нокаута»
от японского автопрома еще в 1980?х годах. Сегодня в Соединенных Шта?
тах действуют десятки ассоциаций, активно пропагандирующих методы


11

Предисловие

управления Toyota, в сотнях вузов студенты изучают Toyota Production
System и ее американскую производную — Lean, тысячи консалтинговых
компаний Северной Америки оказывают услуги по освоению и внедрению
Lean/TPS. На основе TPS за эти годы были созданы, например, Ford Production
System, множество других корпоративных доктрин управления.

Отдельный вопрос, причем очень важный: насколько глубоко воспри?
нимался подход Toyota изначально? Первое время, увы, — чисто механи?
чески, на уровне присущего Западу рационализма («нажми на кнопку

ур
ур
— получишь результат» — именно так изначально подавалась Lean), a
результат получался нестойкий. Джеймс Вумек предложил пять принципов
Lean, и все на них сконцентрировались, оставив «за кадром» главное. Осоз?
нание же истинной глубины TPS, как своего рода религии, произошло с
заметным опозданием. Можем ли мы себе позволить сейчас столь долгий
0К — 20 лет? Как раз уже столько лет нашим реформам. Конечно, такой
урок можно и вовсе «прогулять», но будущее «прогульщика» представля?
ется печальным.
«Производственную систему Вашей Компании» невозможно создать,
опираясь только на теорию. Требуется опыт, который вы приобретете, начав
совершенствования. Обычно «шишек» набивается гораздо меньше, если
ваши инициативы поддерживаются профессионалами с практическим опы?
том. Если есть такая возможность, лучше учиться на чужих «шишках».

В путь!
Пожалуй, достаточно мифов. Если у вас есть свои мифы, пишите, с
удовольствием с вами подискутирую.
Можно утверждать наверняка: уделив этой книге должное время и вни?
мание, поделившись новыми знания с коллегами и партнерами, вы сможе?
те вывести свою компанию на высоты, о которых прежде не смели и
мечтать. Вы это можете!
Успехов и лидерства!

Алексей Баранов,
директор Центра Оргпром

[email protected]

P.S. И наконец, несколько соображений лингвистически?когнитивного
характера. Перед вами — не оригинал, а перевод с другого языка, причем
часто перевод «тройной» (японский — английский — русский). Любой
текст независимо от его величины — это сообщение, которое должно вос?
приниматься целостно. При переводе неизбежно приходится идти на ком?
промиссы, обусловленные читательским адресом и целевым назначением
издания, сложившейся практикой словоупотребления. В последние годы
русским языком заимствовано огромное количество слов из английского.

12 Дао Toyota

Во многих случаях такие заимствования не оправданны, но они уже вош?
ли в язык и нам приходится с этим считаться. Посмотрите кругом — пов?
семестно у нас «менеджеры» и «менеджмент». А «руководителей» и «руко?
водства» — что, уже нет?

Есть два основных способа восприятия языком новых понятий — за?
имствование иностранного слова и перевод. При заимствовании иностран?
ного слова его значение должно подробно разъясняться («договоримся о
терминах»), после чего оно употребляется без перевода. При переводе не?
изменно теряются некоторые значения иностранного слова. Если речь идет
о ключевых терминах какой?либо области знания, то этот вопрос стано?
вится чрезвычайно серьезным. Здесь нельзя не отметить, к примеру, термин
«бережливое производство» как перевод английского «Lean production».
Если не наполнить конкретным новым содержанием понятие «бережливый»,
то оно не отразит всей полноты значений английского термина «Lean»,
поэтому хотелось бы обратить внимание читателя на необходимость ин?
тегрированного подхода к восприятию текста.


ПРЕДИСЛОВИЕ
К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

КУДА ЖЕ ТЫ МЧИШЬСЯ, TOYOTA, ДАЙ ОТВЕТ

«...стремясь к малому, достигнешь многого...»
Лао'цзы (4'3 век до н. э.)
«Дао дэ цзин»

еликие всегда в центре внимания. Их изучают

вдоль и поперек. Все хотят разузнать их секреты,
чтобы, воспользовавшись ими, стать лучше, успешнее, конкурентоспособ?
нее, счастливее. Только вот примеров успешного разгадывания чужих
секретов мы знаем немного, если вообще знаем. Может быть, повезет на
этот раз? Ведь должно же когда?то повезти! Перед вами очередная попыт?
ка разгадать «секрет успехов» знаменитой японской автомобильной ком?
пании Toyota. На этот раз она принадлежит американскому специалисту
Джеффри Лайкеру, посвятившему более 20 лет жизни изучению Toyota.

Многочисленные предыдущие попытки часто сводились к изучению
методов и приемов, используемых компанией Toyota в тех или иных ситу?
ациях. Логика была понятной. Моделировать мысли японцев, их религи?
озные взгляды и культурные традиции — задача неблагодарная и вряд ли
вообще разрешимая. А вот организовать, например, систему канбан можно
где угодно. При этом известно, что компании Toyota она очень помогает.
Почему бы ей не помочь и нам?

Однако постепенно выяснилось, что на этом пути не ждут устойчивые
результаты. Временное улучшение достигается почти всегда, но и только.
Пришлось копать глубже. Оказалось, что фирма возникла как бизнес семьи
Тоёда еще в 1894 году, когда Сакити Тоёда сделал свой первый деревянный
прядильный станок. Уже в 1926 году возник завод по производству авто?
матических ткацких станков, существующий и поныне в группе компаний
Toyota. Сын основателя завода Кийтиро в 1929 году удачно продал в Англии
патент на один из станков и на вырученные деньги по поручению отца
основал в 1930 году автомобильную компанию. Он оказался достойным
своего отца. Благодаря основателям в «гены» компании были заложены
идеи работы «точно вовремя» и «бездефектности».

Тем временем грянула Вторая мировая война, а вслед за ней пришли
поражение, разруха и оккупация. Завод лежал в руинах. Все надо было


14

Дао Toyota

начинать заново. Говорят, что время рождает именно тех людей, которые

способны ответить на его вызов. Во всяком случае, таким человеком оказался

начальник механического производства Тайити Оно. Ему было суждено

создать команду, сумевшую на протяжении более 30 лет разработать и

внедрить то, что теперь называется производственной системой Toyota (TPS,

Toyota Production System).

Существует легенда, что однажды в 1954 году Тайити Оно посетил тогда

еще новый тип магазина в США, который назывался «супермаркет». Прогу?

ливаясь по торговому залу, он заметил, что покупатели «вытягивают» с полок

и кладут в свои тележки именно те продукты и товары, которые им нужны

сейчас, и в том количестве,