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管理學》組織結構與設計 風雲集
營利事業登記證

職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。 多事業公司一般是以事業部來劃分，而每個事業部都有自己轄下的功能部門，事業部內各功能（Within Divisions）的整合程度，取決於其事業層級策略和環境的性質，不同專業的整合程度就有所不同。 橫跨事業部之間（Between Divisions）的整合需要，則取決於公司採行的公司層級策略，這不只影響其整合機制，也會影響控制的類型以及誘因系統的設計。

對比功能型組織的另一種組織架構是專案型組織，或所謂的business unit型組織，什麼是BU？ 一般來說，當公司的競爭在於產品的開發與創新時，不同功能之間的整合需求很大。 「控制」（Control）可視為一種過程，過程中經理人規定個人與單位的活動，確保和組織的目標與標準相一致。

美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,傑克•韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。 如在一個擁有8 000多工人的發動機總裝廠里,只有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。 生產過程中必需的管理職務由工人輪流擔任,一些臨時性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時抽調組成,任務完成後即解散。 國內家電行業的知名企業長虹、海爾也不約而同地進行了企業組織結構的調整,從原來的“垂直的金字塔結構”實現了向“扁平式結構”的轉化。

「標準」和目標很類似，但標準通常是指組織在日常營運中希望達成的東西，而不是努力渴望達成的某個挑戰目標。 「虛擬組織」（Virtual Organization）以少數的全職員工為核心，有工作要處理時，組織再由外部僱用短期的專業人員；其靈感來自電影業。 一般而言，技術的固定性越多，組織就越標準化與機械化；而當組織採用較多非例行性技術時，會比較偏向有機式組織。 「中央集權」（Centralization）是指組織的決策權集中於高階管理者；「地方分權」（Decentralization）則是基層管理者或員工可以表示意見或參與較多決策。 「組織」（Organizing）為將工作做妥善與結構化的安排，以達成組織目標。 「組織結構」（Organizational Structure）是組織內有關工作任務的正式安排；通常會以「組織圖」（Organizational Chart）的方式呈現。

由於連鎖企業在初創期規模較小，管理並不複雜，可以由總經理一人負責所有總部業務，各分店經營對總經理負責。 隨著物業行業利潤水平提升，其市場價值逐步得到行業認可與資本市場的關注，物業管理業務也由之前的「雞肋」變成很多房地產公司的「金礦」和資本市場的「風口」。 相應地，物業管理業務管控模式與組織架構調整也成為物業管理公司變革創新的重點內容之一。 企業所有的業務和管理活動都在這個平台上運行，因此組織結構設置得好不好，合不合理，對企業的運行效率影響巨大。 組織結構的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網路在一個無形（指實物形態的統一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等）的組織內，以實現一定的組織目標的過程。 因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業組織結構創新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。 組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能。

該研究結論總結說，"總之，信息系統戰略規劃人員對於[BSP方法]並不是十分滿意。畢竟，這將耗費大量的資源。 [...]當研究完成後，在計劃可以執行前可能需要進一步分析。 該計劃的執行可能並非十分全面的". 一、房地產企業通常存在的組織管控問題1、管控模式、組織結構與業務組合和戰略不匹配。 公司總部的價值不能充分發揮，同時內部各個業務之間，或者各個環節之間的交易關係不清，扯皮現象嚴重。 和協調重要人事政策以及高層管理人員的任免；管理下屬單位的戰略方針和戰略實施計劃；管理控制企業中長期財務指標的實現；指導下屬單位的經營運作。 隨著信息技術的飛躍發展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實現部門與部門、人與人之間直接的信息交流。 企業內部的這種無差別、無層次的複雜的信息交流方式,極大刺激了企業中信息的載體和運用主體———組織的網路化發展。 組織結構框架從“垂直式”實現向“扁平式”轉化,眾多知名大企業走出大而不強困境的有效途徑之一。

七、人力資源管理：包含人員的招募、遴選、任用、敘新、考核、升遷、獎懲、輔導與訓練、考勤管理、人員輪調運作等。 四、營運管理：各據點於開市前、營業中、打烊前後的注意事項、商品的陳列動線、客戶的應對技巧、服務流程、服務禮儀、客戶的抱怨處理技巧、消防安全、設備維修及保養、人員交接班等。

矩陣製組織是為了改進直線職能製橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。 它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。 這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。

由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。 執行策略所需的整合程度，會影響管理階所使用的控制系統。 採用功能別結構的公司，各功能之間沒有整合機制，也沒有直接接觸或聯絡人的角色；由於這類公司面對的是穩定的環境，所以只需「低度整合」。 官僚控制以預算的形式把財務資源分配給各功能，並由各功能來控制支出。 產出控制則用來評估各功能的績效好壞，各功能依其特定任務訂出不同的產出目標。

有機式組織常以團隊的方式來工作，員工有高度的訓練，並被授權處理不同的工作與問題。 「專業分工」（Work Specialization）是將工作拆解成幾個步驟，由不同的人分段完成。
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