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企業架構規劃方法以製造資訊中心為例__臺灣博碩士論文知識加值系統
營利事業登記證

因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。 當策略與環境需要「高度整合」時，功能別結構會為經理人帶來複雜的控制問題；而如果公司採取矩陣式結構，會產生明顯的「績效模糊性」（Performance Ambiguity），即某單位的績效高低原因難以釐清，究竟該歸因於功能單位，還是團隊？ 可能的解決方案是確保所有關鍵人員的誘因一致性，典型做法是把誘因和更高層的組織績效相連結；功能主管除了以功能別能效給予獎勵之外，也有以公司整體績效所給予的獎勵。 此外，強勢的文化控制也有助於建立公司整體的規範與價值觀，凸顯出功能單位和團隊之間互惠合作的重要性。 絕大多數的單一事業公司，不論規模大小，都是採取功能別組織。

車輛處掌理捷運系統電聯車設施設備維修與技術之研究發展、規章制度之研(修)訂及技術服務等事項。 系統處掌理捷運系統供電、通訊、號誌等設施設備維修與技術之發展及規章制度之研(修)訂等事項。 電機處掌理捷運系統環控、電(扶)梯與水電等設施設備維修與技術之發展及規章制度之研(修)訂等事項。 工務處掌理捷運系統土建、軌道等設施設備維修與技術之發展、新建工程及規章制度之研(修)訂等事項。

研究顯示，組織結構對不同的「組織策略」會有不同的效果。 如：追求創新的公司需要有機式組織中的彈性與資訊的自由流通；追求低成本的公司需要的是機械式組織的高效率、穩定而嚴格控制。 這類型的組織一般考量了功能型部門專業分工的優點與專案型組織高效運作方式。 根據混合後的結果是比較接近功能型或專案型，我們又可以概分為強專案型(或稱弱功能型)組織或強功能型(或稱弱專案型)。

而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，隻能進行業務指導。 對於現今企業的經營條件而言，大部份既有的競爭優勢來源，如：獨有的資金來源、專有技術、地區廠商獨佔的市場、擁有高度技術的員工等都已逐漸耗竭殆盡。

此時，管理者也許會採取功能式結構或事業部結構的組織型態。 這種組織架構一般比較適合產品單一，銷售模式固定的公司，業務部門雖然需要有較大的彈性，不過也僅僅是針對該區域或市場區隔的客戶做些微調整即可。 而相較於強專案型，更多的企業是採用強功能型(或稱弱專案型)組織，只有銷售部門是獨立運作，而行銷、服務等部門則維持功能型組織的模式。 這種模式下，一般都是由總部掌握較大的權力，各BU則專注扮演開發市場的角色。 負責公司財務規劃及執行、籌措長短期資金、資金運用與管理、財務風險管理、用地及股務管理、普通會計、管理會計、稅務會計及營收查核等作業；財務相關辦法擬訂、修訂與執行；綜理公司預算、決算、稅務、營收查核及經營結果之分析報告、會計相關事務之研發等業務。 人力資源狀況會對企業的層級結構產生影響，管理者的專業水準、領導經驗、組織能力較強，就可以適當地擴大管理幅度，相應的，就會導致管理層級的減少。 企業的組織架構是其實現經營戰略的主要工具，不同的戰略要求不同的結構。
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