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企業架構規劃方法以製造資訊中心為例__臺灣博碩士論文知識加值系統
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可以進一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事於日常性的公司業務工作。 組織結構網路化主要表現為企業內部結構網路化和企業間結構網路化。 企業內部結構的網路化是指在企業內部打破部門界限,各部門及成員以網路形式相互連線,使信息和知識在企業內快速傳播,實現最大限度的資源共享。

如果兩個事業部競相開發非常類似的新產品，並彼此爭奪有限的資本資源，他們就不會願意分享技術訣竅。 企業組織架構，是企業的流程運轉、部門設定及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織架構形式包括中央集權制、分權制、直線式以及矩陣式等。 職能製的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。

五、行銷管理：行銷企劃如新產品上市，促銷活動如開幕促銷、時點促銷、特別促銷、常態促銷、客戶組織、會員辦法、特價辦法等各種促銷活動。 ⒋執行子系統、監督子系統和反饋子系統 決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是實施計畫的起點，而執行子系統、監督子系統和反饋子系統是使計畫得以正確無誤地推行的機構。 指揮中心發出指令，這個指令一方面通向執行機構，同時又發向監督機構，讓其監督執行的情況。 反饋機構通過對信息系統的處理，比較效果與指令的差距後，返回指揮中心。 決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是實施計畫的起點，而執行子系統、監督子系統和反饋子系統是使計畫得以正確無誤地推行的機構。 任何一個組織架構要反映匯報關係，要反映每個框是一個職位，而不是部門。

採行非相關多角化策略的公司，透過卓越的內部治理來提升獲利能力，每個事業部各自獨立，公司可以在「低度整合」機制的情況下運作良好。 總部通常以四種主要方法來控制事業部：（1）使用官僚控制來規定事業部的財務預算和資本支出。 （2）使用產出控制來規定各事業部的產出目標，通常以可衡量的財務指標為基礎。 （3）把事業部經理人的誘因和該部門的財務能效相連結，以進行誘因控制。

它還證明了分離數據與應用的重要性，為在軟體開發過程中使用資料庫提供支持。 在分析過程中產生的所有文檔都將被收集，作為產生未來信息架構的基礎。 組織對所有已經確定的問題進行分類與剖析；每個問題的起因和作用將被整理成列表，在未來的信息系統中得到整合。 團隊需要尋找合適的組織結構，因為它界定了商業戰略、 流程、數據類 和對當前信息支持進行分析。 近年來，對外承包工程業務進入快速發展時期，無論從企業數量還是業務規模都有了很大的提高。 典型管控方式分析一、A公司管控模式2012年之前，A公司是其上級集團開展國際工程業務唯一的外經單位和平台公司，同時，A公司和上級集團海外事業部合署辦公，「一套人馬，兩塊牌子」。 （1）看最近幾年企業目標制定得是否合理，是否如期實現。

矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。 由彼得聖吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環境、適應環境、進而能夠能動的作用于環境的有效組織。 也可以說是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。 不過，隨著全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。 按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。 大客戶或公眾客戶，客戶是企業客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個人用戶，則是另外一批人員做。 如果企業客戶細分成學校、事業單位、政府機構等，客戶群劃分不同，做法又有不同。

一旦戰略形成，組織架構應做出相應的調整，以適應戰略實施的要求。 職能結構，一項業務的成功運作需要多項職能共同發揮作用，因此在組織架構設計時首先應該確定企業經營到底需要哪幾個職能，然後確定各職能間的比例與相互之間的關系。

「個人控制」（Personal Control）是透過個人接觸、對部屬直接監督所進行的控制。 個人控制是由經理人透過觀察部屬的表現來進行評估，可能非常主觀，較常見於只有少數員工的小型公司。

企業規模越大，需要協調與決策的事物將會不斷增加，管理幅度就會越大。 因此，企業規模的擴大將會使組織的層級結構、部門結構與職能結構都會發生相應的變化。 值得注意的是，企業規模的擴大會相應的增加組織運作的剛性，降低其靈活性。 企業將會制定詳細的規章制度，並通過嚴格的程式和書面工作實現標準化對員工和部門進行控制，公司就容易採用機械性的組織架構。

而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，隻能進行業務指導。 對於現今企業的經營條件而言，大部份既有的競爭優勢來源，如：獨有的資金來源、專有技術、地區廠商獨佔的市場、擁有高度技術的員工等都已逐漸耗竭殆盡。
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