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企業組織架構：企業組織結構是企業流程運轉、部門設定及職能規劃等最基本 華人百科
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二、產品與服務開發：包括企業體系內產品與服務的開發、商品/服務項目與組合、商品品項數、商品的定價、商品的淘汰等。 ⒈決策子系統 組織的領導體系和各級決策機構及其決策者組成決策子系統。 組織的網路化使傳統的層次性組織和靈活機動的計畫小組並存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網路凝縮時間和空間,加速企業全方位運轉,提高企業組織的效率和績效。

² 戰略管理中心：主要功能是制定政策和戰略，規劃公司發展體系，牽引事業發展。 實現途徑是建立專門的戰略研究部門來支持戰略決策；強化對各事業部和分子公司的戰略性投資、資本運作項目、運作模式的統籌安排和管理。 該企業隸屬某大型上市公司，該公司依託集團大樓、服務區、其他資產涉足餐飲、物業、養殖等地產增值服務領域，並且依託集團強大的資源優勢依託地產這一核心行業拓展房地產開發、工程管理、招投標代理等上游環節。 企業在做好集團內部服務的同時，開始嘗試在地產經營的各個環節進行業務拓展。 為了支撐企業戰略發展和轉型，企業聘請合易公司作為戰略合作夥伴，前瞻性設計組織結構，並設計與之匹配的考核激勵模式。 在發展戰略的指引下，穩步轉型是穩健發展企業最常規的轉型模式。 企業戰略實現的落腳點必然表現為一定組織結構之下的人才結構。

「官僚控制」（Bureaucratic Control）是經由書面的規則、程序等正式系統所進行的控制。 透過規定，來指引個人及單位什麼可以做、什麼不能做，也就是建立官僚式的標準。 幾乎所有組織都有採用官僚控制，最常用的是預算控制和資本支出控制。 然而，過度正式的規則和程序可能讓個人與單位受限，無法彈性回應特定情況，導致績效不佳，也會讓追求個人自由、積極主動的員工喪失動機。 因此，當組織面對動態且快速變遷的環境或員工技能良好且重視自主性時，不適合全盤的官僚控制。

在現有基礎上改進不協調的組織關係，預防和避免今後可能存在的摩擦關係，最佳化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯繫、工作程式協調，公司的管理制度能有效實施。 單一事業公司通常採取功能別組織，而功能之間需要多少整合，則取決於：（1）公司的事業層級策略；（2）競爭環境的本質。

一是要明確反映出崗位和崗位間的關係，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關係，分為幾個層面。 組織架構圖是從上至下、可自動增加垂直方向層次的組織單元、圖示列表形式展現的架構圖，以圖形形式直觀的表現了組織單元之間的相互關聯，並可通過組織架構圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構關聯的職位、人員信息。

也有的事業部隻負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。 模擬分權制這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。 許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。 又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。 所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。 這些生產單位有自己的職能機構，享有儘可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。 需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。

企業的規模、企業產品的市場占有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現標誌是：儘管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。 原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。 採行相關多角化策略的公司，試圖透過產品事業部之間的共享投入及跨事業部核心能力的槓桿運用來實現範疇經濟並提升績效，事業單位之間就需要「高度整合」機制，來協調不同產品事業部的活動。 聯絡人角色、臨時團隊、永久性團隊，都有助於這樣的協調。 在國際企業的背景裡，流程管理有兩個基本重點：（1）許多流程跨越功能或事業部的組織疆界，需要建立跨單位合作的正式整合機制與誘因。 （2）可帶來競爭優勢、有價值的流程，可能在組織網絡的任何地方發展出來，而這些流程也可能對其他單位帶來價值。
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