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It營運心法 -09 組織團隊-工作執掌 It 邦幫忙::一起幫忙解決難題，拯救 It 人的一天
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每位員工只需專精於生產活動中的某項工作，以增加產能；也稱做「勞動分工」（Division of Labor）。 專業分工可以提高員工的效率，但如果分工過細時，很可能產生如：乏味、疲憊、壓力、低品質、曠工率增加、績效降低及高流動率等問題，反而會降低工作的效率。 除了上述幾種組織架構外，其實還有一種創業公司低度分工型態的組織架構，那就是戰鬥小組。 有時為了降低初期的成本與提升效率，每個人基本上都是身兼多職的。

現存僅有的可持續發展的競爭優勢，亦即快速重新設計組織的能力─以特有的組織架構與分工方式建立其工作模式，並激勵其員工藉此其工作模式達成策略性目標的能力。 此種能力結合了組織的各種流程與能耐，如：技術創新、低成本製造、高品質產品和顧客服務等，再加上組織面臨競爭態勢迅速變遷的快速調整能力，成為新世代的競爭武器。

如果企業業務種類眾多，就要求組織有相應的資源和管理手段與之對應，來滿足業務的需要，因此部門或崗位設定上就會更多，所需要的人員就更多，組織相對就復雜一些。 一般情況下，業務種類越多組織內部部門或崗位設定就要越多。 而單一經營戰略或企業推行低成本戰略時，就要求組織架構降低運營成本並提高整體運作效率，這時企業可選擇集權度較高的組織架構，如直線職能製，這樣的組織架構通常具有更多的機械性。 外部環境指企業所處的行業特征、市場特點、經濟情勢、政府關系及自然環境等。

如果沒有實現，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環境原因。 如果這種原因也存在，還要分析企業在危機事件應對、發展預測分析、機會與風險研究等方面的行為。 地產開發組織架構 組織審議、審訂公司中、長期發展規劃，經總經理審核、董事會審批後負責部署實施。 組織審議、審訂公司年、季、月度經營計畫，經總經理審批後負責部署實施。 事業部式的架構很時髦，通常是按照產品或者客戶、市場來分。 所謂產品是指，比如說一個企業既生產汽車，又生產飛機，不同的產品就有不同的組織架構。

Richard A. D’Aveni,1998,超優勢競爭，許梅芳譯，實戰智慧224，遠流出版股份有限公司，台北。 該研究結論還包括，"鑑於其昂貴的費用和時間消耗，[...]這一發現嚴重挑戰[BSP和類似的]規劃方法的實用性". 俗話說，商場如戰場，每一次與對手的廝殺，都是雙方「戰鬥力」的較量。 如若實力不濟，敗下陣來，不光原有的市場被敵方侵占，拓展新市場的希望也一併被摧毀。 所以要想在激烈的市場競爭中獲勝並常勝，就必須加強自身隊伍的鍛鍊，提升「戰鬥力」。 Oracle 也是個有趣的嘲諷，把法務部門放到最大，這是在說明Oracle是靠著併購與告人等法律手段來發展。

第三階段：當企業持續成長，其據點或分支機構數目亦達到某一程度後除了強化各項功能之外，更須將之導向標準化、制度化、效率化的營運要求，這時企劃功能亦將隨之凸顯，同時產品開發管理、據點開發、營運管理、資訊管理及輔導訓練等各項功能的重要性也逐漸顯現。 每個行業的組織架構圖肯定不會一樣，因為不同的行業部門劃分、部門人員職能、以及所需人員不同。 企業要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。

「功能別結構」（Functional Structure）著重於公司內部的專業分工，不同功能聚焦於不同的任務，例如生產、研發、行銷、銷售等功能，由最高階經理人加以監督。 然而當不同事業的活動散布在好幾個不同的功能時，由於績效模糊性、缺乏明確責任歸屬、難以緊密協調，可能導致控制不良，使得功能部門運作困難。 「矩陣式結構」（Matrix Structure）是針對專案的需要，從不同功能部門中調集人手組成團隊，並指派一位專案經理領導。 矩陣式結構會造成「雙重指揮鏈」（Double Chain of Command），組織成員有兩個上司：功能部門的經理與產品或專案的經理。 專案經理對由功能部門借調來的專案成員有指揮權，但有關升遷、薪資調整與年度考核等，通常仍是由功能部門的主管負責。

C.本公司以永續發展委員會為氣候變遷管理的最高組織，每年審議公司氣候變遷策略與目標、管理氣候變遷風險與機會行動，及檢視執行狀況與討論未來計劃，並且向董事會報告。 由董事長擔任主席，與多位不同領域的高階主管共同檢視公司的核心營運能力，訂定中長期的永續發展計畫，並且向董事會報告。 以專案形成之跨部門功能整合組織，其下設有產品委員會、價格委員會、預算委員會、人力委員會，以整合公司資源及凝聚共識，俾利於營運之整合及效率、效能之提昇。 團隊需要多少資金，通常都會建議思考一個18-24個月的現金計畫，主要是因為募資並不簡單，通常需要6個月左右的時間，也就是當你完成這一輪的募資到下一輪募資前，有至少12個月的時間可以專注在公司的營運，而不用擔心沒有現金會周轉不靈。 目前新創公司比較常用的公司架構主要有設立境外公司、設立台灣的股份有限公司及設立閉鎖性股份有限公司這三種。 由於大部分境外公司的公司法規定較台灣的公司法寬鬆許多，故選擇成立境外公司的主要原因多半是股權容易規劃，另外境外公司對於發行特別股的條件也非常的寬鬆，投資人可依照所談妥的任何特別股條件來設立公司。 目前新創公司在台灣主要還是以設立股份有限公司與閉鎖性股份有限公司為主。

當您的組織位階往上成長，或可掌握的人力資源充足下，原先組織中較具組織規劃與整合能力的人，就可以提昇上來，從事規劃管理性的任務，分攤IT主管的部份工作，讓IT主管可以更專注於公司策略規劃的部份。 這是我們公司 IT 部門的組織架構，屬部級單位，主要分為 Information Service 與 Information Technology 兩個部分，我負責整體部門管理運作以及任務分配（因成員不多，所以仍得肩負幾項任務）。

子公司具有獨立法人資格，擁有自己所有的財產，自己的公司名稱、章程和董事會，對外獨立開展業務和承擔責任。 但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。
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