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企業組織結構:企業組織架構，是企業的流程運轉、部門設定及職能規劃等最基本 百科知識中文網
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因此當企業建成高水準的信息系統後，應及時調整其組織架構，採用扁平化的組織架構來適應新興電子商務經營方式，以減少中層管理人員，提高效率，降低企業內部管理成本。 隨著企業規模的不斷擴大，企業活動的內容日趨復雜，人數逐漸增多，專業分工不斷細化，部門和職務的數量逐漸增加。 組織結構是一個思考的框架，幫助組織系統地把龐大的任務和目標分解成不同部門、層級和職位能完成的任務和職責。 以上十種企業經營管理的功能，雖較一般所謂生產、行銷、人事、研發、財務等企業五大功能完備，但不見得在企業成長與發展的所有階段都需具備所有功能；企業可是其在組織發展的不同階段，採取不同的組織分工，以適應內外部環境需求，發揮最大優勢。 組織架構圖並不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。 是在企業管理要求、管控定位、管理模式及業務特徵等多因素影響下，在企業內部組織資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基本要素。

無邊界化是指企業各部門間的界限模糊化，目的在於使各種邊界更易於滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利於信息的傳送。 為了保證這一點，就應有監督機構監督執行情況，而反饋子系統是反映執行的效果。 執行子系統、監督子系統和反饋子系統必須互相獨立，不能合而為一。 權變理論的核心問題是探尋“什麼是匹配”，也就是組織架構設計的“權變變數”是什麼，又是如何介入組織架構設計。 探索原力Co-founder，曾任TutorABC協理與鼎新電腦總監，並曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ，離開職場後創辦探索原力，致力於協助青少年培養面對未來的能力。 認為教育與組織育才其實息息相關，都是在為未來儲備能量，2018年起成立為期一年的專題課程《職涯躍升的關鍵24堂課》，為培養台灣未來的領袖而努力。

企業為了更好地發展，必須建立一套完善的組織架構來有效地執行決策，有計畫地完成企業的既定目標。 決策者不必奢求一步到位，也不要期望建立一套能持久不衰的組織架構，因為企業的組織架構也需要根據企業的目標和發展階段來進行調整，不可能一勞永逸。 企業家應該嘗試圍繞工作本身來進行組織，打破圍繞人來組織的舊習慣，通過企業組織來實現自己的管理決策和管理理念。 設計企業組織架構時，創業者可以運用一些非常規的小技巧，例如多設定幾個管理崗位，但並不安排人員，這樣對員工有一種吸引力，會起到正面激勵員工的作用。 為防止官僚管理的出現，在管理體系完善之後還應重視簡化企業的管理層工作。 隨著企業規模的不斷擴大，企業活動的內容日趨複雜，人數逐漸增多，專業分工不斷細化，部門和職務的數量逐漸增加。

也有的事業部隻負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。 模擬分權制這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。 許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。 又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。 所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。 這些生產單位有自己的職能機構，享有儘可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。 需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。

很顯然,柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作,讓不同方面的知識共享後形成合力,有利於知識技術的創新。 企業家在取得創業成功之後，企業需要進一步的擴張，因此必須對傳統的組織架構進行改革，重新建立適應自身業務發展的組織結構和管理制度。 在組織結構和管理體系的設計上，要明確方向，能使領導層形成強有力的統一意志並協調好各方利益關係，從企業的整體管理框架上對企業的資源進行有效的整合，逐步積累企業的核心競爭優勢，並形成在重要業務方向上的突破。 一句話，就是要努力構建對企業各項業務發展起強大支撐作用和推動力的組織管理平台。 對於新項目的上馬及運作，必須組建一套科學的運作程式，對事前、事中、事後都要做出科學的預測和判斷，制定出相應的應急措施，以免造成不可挽回的損失。

（2）賦權給員工，他們就會更加努力工作，進而提高生產率。 （4）分權的決策制定會靠近有較佳資訊的個體，可以帶來更好的決策。 分權可以在組織內建立「自主性單位」（Autonomous Subunit），即擁有維持日常運作所需資源與決策權的單位；經理人必須為自身績效負責。 企業的各個業務聯系越緊密，組織機構設計越需要考慮部門及部門內部的業務之間的相互作用，越不能採用分散的組織機構，這種情況下採用直線職能製或矩陣式組織機構更合適。 ² 支持服務中心：主要功能是通過組織資源共享、服務、協調等方面來支持各事業部和分子公司。 主要途徑是建立資源共享平台——信息共享平台、人力資源共享平台（比如集中招聘、統一培訓、共享專家系統），提供統一支持平台——業務開發、業務模式設計、系統化解決方案支持、對外融資、品牌宣傳、綜合服務等。

功能型組織最大的好處是大家可以專注於熟悉的事務與工作流程，不需頻繁的切換工作內容，效率可以達到最高。 但當公司營收成長了 10 倍時，兩個人肯定做不來，所以你的團隊也成長到10個人，而且不是人人都像老闆與老闆娘這麼熟悉公司業務，也不是人人都能來處理一些比較 critical 的事務，此時，就會開始進行專業分工，而最常見的就是切出一些獨立的部門來。 像業務部、行銷部等面對市場的部門，一般都是最快成立的，此時，功能型組織便略見雛型了。 很多老闆或公司主管對組織架構的規劃常感到頭疼，覺得組織怎麼調整似乎都不對，其實組織架構與分工有關，而分工基本上也牽涉到權利與義務的定義。 影響組織架構的因素很多，如果撇除掉一些因為政治問題而做的酬庸或拔樁，我們再思考組織架構時，一般會針對幾個面向來思考：業務型態、市場階段，以及經營層的領導風格與文化。

因此矩陣式結構必須清楚劃分責任，在矩陣的兩個軸中，一個軸必須被賦予主要角色，另一個則扮演支援角色。 另外，經理人可建立「彈性式」的矩陣結構，以全公司的知識網絡為基礎，而不是一味採取僵化的層級安排。 （一）大多數公司是把整體策略，主要財務支出、財務目標，以及法律議題等決策集中在高階管理階層；至於生產、行銷、研發、人力資源管理等功能性決策是否要集權，則取決於公司的策略與環境條件。 奇異公司前總裁Jack Welch提出「無疆界組織」（Borderless Organization），不受限於水平式、垂直式或公司內外界線等。 「疆界」可分為兩種：（1）「內部疆界」：指由專業分工與部門劃分所造成的水平疆界；以及將員工分為不同組織階級的垂直疆界；（2）「外部疆界」：分隔企業與其顧客、供應商和利害關係人。 為了消除這些疆界或將其障礙減到最低，管理者也許可以使用「虛擬」或「網路」的組織設計。

「專案式結構」（Project Structure）是一種員工在不同的專案間轉換的組織結構。 專案組織的員工並不歸屬於某一正式部門，他們憑藉專業技術、能力與經驗，於完成一個專案後再繼續其它的專案。 專案式結構中，管理者的角色是輔助者、顧問和教練，透過排除或減低組織的障礙，與確保團隊擁有必要的資源，來達成組織所賦予的任務。 「指揮鏈」（Chain of Command）代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，它明確指出誰該向誰報告。 指揮鏈有三個重要的觀念：「權威」、「責任」與「指揮權統一」。
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