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公司組織圖
商業登記

本文以合易項目組協助山東某公司超前規劃組織結構以支撐企業發展戰略轉型的案例，希望對您有所啟發和幫助。 近年來，在協助企業擬訂經營策略，塑造創新的商業模式的過程當中，筆者發現：古典的策略與組織理論所主張的，企業在策略規劃的過程當中，應先制定企業策略，再依據其策略方向，設計可確實執行策略的組織架構。 根據筆者的經驗，快速成長的企業，有時在半年內就須變更組織設計，以再求精進。 因此迅速變更組織設計，以因應內外部需求，創新商業模式，進一步創造新的競爭優勢，成為廿一世紀企業存活的利器。 相對於官僚制組織而言,網路組織最本質的特徵在於強調通過全方位的交流與合作實現創新和雙贏。 全方位的交流與合作既包括了企業之間超越市場交易關係的密切合作,也包括了企業內部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關係,而且這些交流與合作是以信息技術為支撐的,並將隨著信息技術的發展而得到不斷地強化。 當然,網路關係不能完全取代組織中的權威原則的作用,否則組織就會出現混亂,所以網路組織中的層級結構始終是需要保持的,只不過在組織結構網路化的條件下,採取的是層級更少的扁平化結構。

因此，直線製隻適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。 它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。 厂部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。

（4）決策權力暫時性的集中，能讓高階經理人採行必要的組織變革。 組織結構可以從三個層面來思考：（1）「垂直分化」（Vertical Differentiation），指的是結構內決策制定責任的位置（即集權化或分化），以及層級結構裡的階層數（即組織結構是高狹或扁平）。 （2）「水平分化」（Horizontal Differentiation），指的是各單位的正式分工。 （3）「整合機制」（Integrating Mechanisms）的建立，指的是協調各單位的機制。 「團隊結構」（Team Structure）指整個組織是由許多推動業務的工作群或團隊所組成。 沒有上下的階層式管理，充分授權團隊成員，採取自認為最適合的工作方式，並為其績效負全責。

需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。 因此，它們之間的經濟核算，隻能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。 事業部製事業部製最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體製。 它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。？

技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用於組織活動的內容劃分、職務設定，會對工作人員的素質提出要求。 例如，信息處理的計算機化，必將改變組織中的會計、文書、檔案等部門的工作形式和性質。 有些企業技術力量較強，他們以技術創新和發展作為企業發展的根本，這時候組織架構關鍵是考慮技術發展問題，組織設計也以技術及其發展創新為主。 伯特諮詢認為當技術能夠帶來高額利潤時，技術管理和利用就顯得相當重要，技術管理成為企業組織架構設定的核心問題，成為組織架構設定的主線。 生產技術越複雜，組織架構垂直分工越複雜，這將導致組織的部門結構增加，從而也增加了企業橫向協調的工作量。 在傳統企業中，各個企業的技術都差不多，企業的主要利潤點不在技術上，那么技術就不會過多地影響企業組織架構的設定，組織架構的設定更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，並以這些因素作為組織架構設計的主線。 因此，這類慣性高的工作可考慮采標準化協調與控制結構，組織架構具有較高的正式性和集權性。
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