Notes

企業系統規劃 維基百科，自由的百科全書
成立公司

DTTL每一個會員所及其相關實體僅對其自身的作為和疏失負責，而不對其他的作為承擔責任。 3.負責全公司及標準作業程式與品質記錄之更新與保存、發佈，與 ISO/TS 品質(環保)管理系統之維持與協助。 為定義一個組織的信息架構, 使用過程/組織矩陣來連接信息子系統和通過數據類找到合適的子系統是非常重要的。 之後，組織根據產品(或服務)的生命周期重新安排處理邏輯。 在最後的分析步驟中，團隊將與管理層討論是次研究的結果，從而證實(或排除)先前的假設，提供缺失信息，揭示組織存在的缺陷，並且確認今後工作的重點。 在研究階段的第一次會議上，支持者介紹這次研究的目的和期望達到的效果；小組領導人提出研究計劃，IT 主管描述管理現狀和信息系統在組織中當前的狀態和作用。

功能別結構中，執行長負責監督各功能主管，而各功能主管則控制轄下的單位與團隊，甚至也可能有某種程度的個人控制。 此外，誘因會與產出目標相連結；也可能進一步普及到組織內所有功能團隊的成員，當團隊達成或超越預定目標時，以團隊為基礎來進行獎勵。 因此，經理人和員工都有一部分的誘因獎勵是連結到公司的整體經效，以鼓勵合作與知識共享。 相反地，如果公司處在變化很少的穩定環境中，或是開發新產品不是公司事業策略的重心，那麼功能之間的協調需要就比較低。 此時公司可以採用基本的整合機制來運作，例如直接接觸或簡單的聯絡人角色，這些機制再加上強勢的文化，鼓勵員工追求共同目標並為組織整體利益互相合作，也能達到功能之間的協調。 支持分權的主要論點為：（1）分權可以讓高階經理人減少資訊處理負荷，把時間聚焦於關鍵議題上。

現存僅有的可持續發展的競爭優勢，亦即快速重新設計組織的能力─以特有的組織架構與分工方式建立其工作模式，並激勵其員工藉此其工作模式達成策略性目標的能力。 此種能力結合了組織的各種流程與能耐，如：技術創新、低成本製造、高品質產品和顧客服務等，再加上組織面臨競爭態勢迅速變遷的快速調整能力，成為新世代的競爭武器。

強化人力資源管控、財務管控、採購管控等職能，對人、財、物、戰略進行管控。 三年後，企業完成產業選擇、商業模式設計，進入持續經營和精細化管理階段，目的是打造企業核心競爭優勢和行業競爭地位，形成以地產行業為核心，地產物業管理模式輸出、地產後續增值服務開發為贏利點，逐步實現由低端服務向高端服務轉型的業務定位。 四、組織中任何一個階層的設計，均有其邏輯順序；通常我們會先看企業的策略發展重點，考慮其關鍵功能與流程，再規劃適當的組織架構。 一、企劃與定位：有關企業的核心價值、經營定位、經營策略、企業識別系統、產品與服務定位、客戶定位(目標市場與客群)、未來展望等。 矩陣制 在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。

直線製組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。 缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。 這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

矩陣製組織是為了改進直線職能製橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。 它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。 這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。

（4）使用內部資本市場的市場控制來分配不同事業部之間的資金。 但不同功能之間往往不會「使用同一種語言」，經理人常會固守自己的「功能別穀倉」（Functional Silos），導致各部門之間的溝通變得困難。 當兩個單位之間協調的需求增加時，各單位可指派一位「聯絡人的角色」，建立起長遠的關係，有助於減少協調的阻礙。 當需要進行更多協調時，可由各單位人員組成暫時性或永久性的「團隊」。 若整合的需求非常高時，可成立「矩陣式結構」，所有成員皆為整合角色，以促進單位之間的最大整合。 「功能式結構」（Functional Structure）是以功能的不同做為組織劃分部門的方式，將相似或相關工作專長的員工歸在一起。

產出控制的優點是：賦予部門經理人較大的自主權，可以依據不同的情境來安排工作環境，可快速回應市場變化。 產出控制的監督比較少，高階經理人只需比較實際績效與目標值，選擇性地介入即可；可減輕工作負擔，讓大規模的多角化公司更容易管理。 產出控制的侷限在於，高階經理人必須看出數字背後的意義，以確保部門經理人不僅達到目標，也遵循與組織價值觀一致的行事方式。 經理人必須確保採取正確的準則來衡量產出；如果準則不正確，可能導致不當的行為。 此外，當不同部門之間高度相互依賴時，會導致績效模糊，使產出控制變得更難。 「事業部結構」（Divisional Structure）是由不同的單元或事業部所組成的組織結構。 每個獨立單元或事業部都只有少量的自主權，而由整個事業部的主管擁有大部分的決策權與經營權，並負責整個事業部的績效。
Homepage: https://www.accountancytw.com/