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營利事業登記證

美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,傑克•韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。 如在一個擁有8 000多工人的發動機總裝廠里,只有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。 生產過程中必需的管理職務由工人輪流擔任,一些臨時性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時抽調組成,任務完成後即解散。 國內家電行業的知名企業長虹、海爾也不約而同地進行了企業組織結構的調整,從原來的“垂直的金字塔結構”實現了向“扁平式結構”的轉化。

很顯然,柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作,讓不同方面的知識共享後形成合力,有利於知識技術的創新。 企業家在取得創業成功之後，企業需要進一步的擴張，因此必須對傳統的組織架構進行改革，重新建立適應自身業務發展的組織結構和管理制度。 在組織結構和管理體系的設計上，要明確方向，能使領導層形成強有力的統一意志並協調好各方利益關係，從企業的整體管理框架上對企業的資源進行有效的整合，逐步積累企業的核心競爭優勢，並形成在重要業務方向上的突破。 一句話，就是要努力構建對企業各項業務發展起強大支撐作用和推動力的組織管理平台。 對於新項目的上馬及運作，必須組建一套科學的運作程式，對事前、事中、事後都要做出科學的預測和判斷，制定出相應的應急措施，以免造成不可挽回的損失。

按照市場的做法是比較流行的做法，因為現在非常注意客戶服務、客戶滿意度。 由彼得聖吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環境、適應環境、進而能夠能動的作用於環境的有效組織。 也可以說是通過培養瀰漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。 矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。 一般是已經成熟的產品線或商業模式，價值鏈上所有的工作流程已經大致定型，內外部環境變化的幅度不大，維持功能型組織能更有效率的把事情做好；BU4呢？ 它原先可能與BU1一樣都是個新事業，而隨著時間的推進，公司對這塊新事業的掌握度愈來愈高了，內外部需求所衍生的變化亦相對較小，此時為了提升效率與降低成本，逐漸將變化性小的功能往共用的功能型部門移動，而銷售與行銷部門則仍由BU自行管理。 當任務可以被清楚界定時，「產出控制」（Output Controls）可以為單位和個人設定目標，並據此監控績效。

「誘因控制」是用來激勵並獎賞員工做出適當行為的機制，經常與產出控制的績效指標緊密連結。 誘因除了可以達到「自我控制」（Self-Control）外，也可以促進一定程度的「同儕控制」（Peer Control）；即員工對團隊或工作群體中其他人所施加的壓力，以期達到或超越組織期望。 誘因可以強化產出控制，但經理人必須確保誘因機制不會造成意想不到的後果，或是與不當行為相連結。 高狹式層級結構所帶來的官僚主義與無效率，在競爭環境變得艱困時就會變得很明顯。 因此「去階層化」（Delayering）以減少管理層級的數量，已成為許多公司的提升績效的標準做法。 「控制幅度」（Span of Control）是指直接隸屬於某位經理人的部屬人數。 如果部屬所執行的工作是例行性的、部屬的績效清楚可見且易於衡量、部屬被授權自行做決策而不需向上級報備或請示，那麼經理人就可以有較大的控制幅度，最多可以有效管理20位直接部屬。

第二，而當市場確定性愈高，代表變化性愈少，此時專業分工往往可以提升效率與專業度，可降低成本，並將資源做更有效運用，往功能型走相對是理想的。 活動結束了，預期要用什麼樣的方式去評估這一檔活動的成效呢？ 可以依上面的這幾點去寫就好，如果還是覺得這樣的企劃流程太長了，那麼我們就再精簡一點，只專注在「活動目標」、「預算分配」、「活動類型」、「配合廠商」、「活動總結」，這五點就好，專注思考這幾項，就可以解決大部分的疑問囉。 分公司是總公司管轄的分支機構，是指公司在其住所以外設立的以自己的名義從事活動的機構。 根據《公司法》的規定，分公司不具有企業法人資格，其民事責任由總公司承擔。

直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。 這在業務比較複雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。 因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較複雜的企業並不適宜。 組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。

不同的組織架構其實各有其優缺點，本文我主要就我的觀點來分析這幾類組織的特性，首先我先就部門分工的角度來看幾種常見的組織架構，分別是功能型、專案型與混合型組織。 如果是比較大型的活動，通常都有特定的活動公關公司會協助舉辦，而大多數的公司以前都辦過了，也都有資源能夠聯絡到。 可以透過參與者的性質來規劃活動類型，這一次的企業活動是包含全公司的成員呢？ 全公司一同參與的活動其實在規劃上就會比較籠統，相比特定部門，如業務部的活動類型可以比較刺激、有活力一些的運動項目，企劃部會比較喜歡靜態的手作、療癒活動等等去規劃。 IS Team的部份主要是以公司營運的系統做區分，有 WMS（行動倉儲管理系統）、ERP、BPM 與 BI/EIS 四個部分，IS Team 由我統籌負責，各系統間的資訊整合為此位階的主要工作。 怎麼樣找到好的人才，有利於專案/業務的推行，對IT部門主管來說，也是相當重要的課題。

（4）使用內部資本市場的市場控制來分配不同事業部之間的資金。 但不同功能之間往往不會「使用同一種語言」，經理人常會固守自己的「功能別穀倉」（Functional Silos），導致各部門之間的溝通變得困難。 當兩個單位之間協調的需求增加時，各單位可指派一位「聯絡人的角色」，建立起長遠的關係，有助於減少協調的阻礙。 當需要進行更多協調時，可由各單位人員組成暫時性或永久性的「團隊」。 若整合的需求非常高時，可成立「矩陣式結構」，所有成員皆為整合角色，以促進單位之間的最大整合。 「功能式結構」（Functional Structure）是以功能的不同做為組織劃分部門的方式，將相似或相關工作專長的員工歸在一起。

《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統文化，將西方現代企業管理學與中國國學及中醫智慧融于一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經營理念和管理哲學。 《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續蔓延，一大批歐美企業紛紛陷入破產倒閉的危機，與此同時，國內企業也愈加感受到全球性經濟蕭條帶來的股股寒意。 在此輪國際經濟危機中，一些我們曾經耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內眾多專家、學者和企業界紛紛對西方現代企業管理模式進行了深刻的反思。 C管理模式研究的課題，將引發對資本主義完全的自由市場經濟的反思，對現行企業管理模式的反思，並將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。 Touche Tohmatsu Limited（簡稱“DTTL”）、其會員所或其相關實體的全球網路（統稱為“Deloitte組織”）均不透過本出版物提供專業建議或服務。 在做出任何決定或採取任何可能影響企業財務或企業本身的行動之前，請先諮詢合格的專業顧問。

中天華溥管理問答：企業組織變革中如何選擇組織結構與管控模式？ 問：某汽車零部件企業人力資源總監劉總：公司成立之初是一家零件代加工的小公司。 隨公司的發展，現成為一家汽車零部件企業，主要為幾家整車企業提供汽車零部件。 為企業戰略構想保駕護航而進行的前瞻性組織架構設計對企業而言非常重要，可以為企業戰略發展脈絡轉型提供超強準備，避免轉型時人員、功能的「巨大落差」，實現企業平穩過渡。 3、對未來定位中的地產增值業務進行精細化管理：對於已涉足的地產增值業務——餐飲、商超、物管，從人員、制度、文化等方面做好輸出、複製、連鎖經營的準備。 對於這些業務方向，本次組織結構調整的主導原則是：標準化、精細化管理，這不僅體現在崗位設置、人員儲備，也體現在職能、職責、流程、標準等方面。
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