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It營運心法 -09 組織團隊-工作執掌 It 邦幫忙::一起幫忙解決難題，拯救 It 人的一天
會計師事務所

所以團隊可能只有三個人，但每個人可能都得扮演多種角色，這種組織架構常見於新創公司，早期幾個創辦人或創業夥伴，一起搞定公司所有的事，此時，分工是模糊的，當然也就比較沒有組織架構的概念了。 部門成員就其所被賦予的角色定位與工作責任，來進行工作的執行，從組織層面以及職務的定義可以看出，其個人未來在組織中的發展方向，可依其興趣與專長做橫向涉略，或往上承擔管理職務。 依據「鐵路法」、「災害防救法」 、「全民動員法」及相關法令，負責制定公司之個資管理政策與管理系统，安全政策、安全目標，並評估安全管理流程之有效性，主要業務包含：調查分析、營運維安及災害防救三大面向。 企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。 特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是套用性研究單位等。 矩陣製在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

如果沒有實現，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環境原因。 如果這種原因也存在，還要分析企業在危機事件應對、發展預測分析、機會與風險研究等方面的行為。 地產開發組織架構 組織審議、審訂公司中、長期發展規劃，經總經理審核、董事會審批後負責部署實施。 組織審議、審訂公司年、季、月度經營計畫，經總經理審批後負責部署實施。 事業部式的架構很時髦，通常是按照產品或者客戶、市場來分。 所謂產品是指，比如說一個企業既生產汽車，又生產飛機，不同的產品就有不同的組織架構。

為有效進行工作，專案與功能部門的經理必須定期溝通，以協調員工的工作需求，排解可能的衝突。 直線－職能製直線－職能製，也叫生產區域製，或直線參謀製。 它是在直線製和職能製的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。 這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。 直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。

「組織結構」（Organizational Structure）指組織內負責決策制定的位置（例如集權或分權）、組織各單位的正式劃分（如功能別、產品別、國家別等營運劃分），以及協調各單位活動的整合機制的設置。 「控制」（Controls）是用來衡量各單位績效的標準，並用評斷各單位經理人的表現。 「誘因」（Incentives）則是用來鼓勵員工表現出組織想要的行為的機制；激勵誘因可能與該事業部的績效相連結。 「組織流程」（Organizational Processes）意指組織內決策制定與工作進行的方式，包括策略制定、資源如何在公司內分配、新產品開發，以及經理人的績效評估與回饋過程等。 「組織文化」（Organizational Culture）意指組織員工之間共享的規範和價值系統。

許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。 又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。 所謂模擬，就是要模擬事業部製的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。 這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。

直線製組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。 缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。 這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

企業不再被認為只有一種合適的組織結構，企業內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統一的模式，而是根據具體環境及組織目標來構建不同的組織結構。 管理者要學會利用每一種組織工具，了解、並且有能力根據某項任務的業績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。 在企業發展的不同階段，隨著組織規模的擴的和能力的改變，組織架構也要相應變革來適應組織的發展。 在創業階段，企業需要快速反應來保證生存，組織架構需要簡單，圍繞主要職能來設罝部門，如果組織架構過於臃腫、部門過多，就會造成流程割裂、效率低下，企業的生存就會出現問題。 當企業發展壯大，如果仍然粗略的設定組織架構，就會造成重要職能薄弱或缺失，企業就會缺乏相應的能力，企業的發展就會受到影響。 就像人小的時候，如果穿過大的鞋，就會舉步維艱，怎么也跑不快；當長大成人，如果再穿小時候的鞋，跑的過程中—定會受到朿縛、疼痛難忍。

《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統文化，將西方現代企業管理學與中國國學及中醫智慧融于一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經營理念和管理哲學。 《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續蔓延，一大批歐美企業紛紛陷入破產倒閉的危機，與此同時，國內企業也愈加感受到全球性經濟蕭條帶來的股股寒意。 在此輪國際經濟危機中，一些我們曾經耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內眾多專家、學者和企業界紛紛對西方現代企業管理模式進行了深刻的反思。 C管理模式研究的課題，將引發對資本主義完全的自由市場經濟的反思，對現行企業管理模式的反思，並將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。 Touche Tohmatsu Limited（簡稱“DTTL”）、其會員所或其相關實體的全球網路（統稱為“Deloitte組織”）均不透過本出版物提供專業建議或服務。 在做出任何決定或採取任何可能影響企業財務或企業本身的行動之前，請先諮詢合格的專業顧問。

直線－職能制 直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。 它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。 而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。 直線－職能制直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。
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