Notes

Waktu Latih Technologi Anyar, Gak boleh Lewatkan Hirarki Pekerja

Evaluasi mesin, blockchain, augmented reality, Internet of Things. Sekumpulan technologi muda mengganti petak besar ekonomi. Usaha di nyaris tiap-tiap divisi usaha untuk pahami — dan memperhitungkan — implementasinya.


Begitu pula Kate Kellogg, orang profesor study kerja dan organisasi di MIT Sloan. Dalam pengamatan baru, Kellogg serta kawan penulisnya mendapatkan kalau pengenalan tehnologi anyar di dalam tempat kerja sering membikin gesekan di antara masyarakat asli digital junior serta rekanan kerja mereka yang lebih senior, mengacaukan hierarki kemampuan fundamental. Untuk kurangi resikonya, mereka mereferensikan perhatian yang jeli pada bagaimana tehnologi ini dikenalkan dan, utamanya, bagaimana kursus berjalan.


"Saya tertarik dengan bagaimana technologi anyar mengubah hari depan tugas dan buruh," kata Kellogg. "Saya mulai lebih focus di trik organisasi yang mengenalkan technologi baru tingkatkan keahlian tenaga kerja mereka buat memakainya secara efisien."

<img width="362" src="software" />


Dengan rekanan Jenna Myers dari MIT Sloan, Lindsay Gainer dari Mass General Brigham Integrated Care, dan Sara Singer dari Stanford University, Kellogg memakan nyaris 2 tahun mengawasi tugas tiap hari banyak pegawai di lima klinik tidak serupa (diatur oleh satu perusahaan). Seperti banyak tugas, perawatan kesehatan klinik tergantung di style kursus &quot;magang-master&quot; di mana pegawai yang lebih mempunyai pengalaman memberi kursus dalam tempat kerja terhadap pegawai baru.


Namun apa yang berlangsung di saat technologi atau proses yang dengan radikal berlainan dari etika dikenalkan? Apa yang terjadi waktu aturan standard digagalkan, dan seluruh orang, lepas dari zaman kedudukan atau kisah hidupnya, penting diajari sesetel ketrampilan anyar?


&quot;Sebagai seorang pimpinan, cenderung langsungnya ialah memutuskan beberapa orang untuk jadi pelatih yang nampaknya paling sanggup mendalami trik kerja anyar,&quot; kata Kellogg. &quot;Kerap kali, ini ialah beberapa orang yang ada pada tingkat bawah organisasi, beberapa orang yang tumbuh dengan memakai tehnologi digital serta tidak terlilit melalui cara tradisionil dalam lakukan suatu hal.sebuah hal. &quot;


Ini yang disaksikan Kellogg saat management klinik perkenalkan struktur rekam klinik electronic baru. Pegawai muda yang asli secara digital diundang ke kantor pusat perusahaan buat belajar gunakan tehnologi baru; pegawai yang serupa lalu balik ke klinik selaku pelatih sepantaran yang dipilih. Dan waktu itu persoalan tampil.


Hasilnya, yang dikabarkan di Organization Science, mendatangkan dikotomi. Di tiga dari 5 klinik, mempromokan bisa lebih banyak pekerja junior untuk jadi pelatih seangkatan mengakibatkan reaksi negatif. Ini menggerakkan iris-irisan bersaing di antara teman kerja. Utamanya pada pekerja yang lebih senior, yang menyaksikan status mereka dipandang sebelah mata, training membentuk penampikan, bukan akseptasi, proses anyar.


Dua klinik yang lain memperlihatkan tanggapan yang lain: kursus berjalan nyaman secara interpersonal dan proses anyar diterima dan secara cepat ditebarkan. Ketidaksamaan yang paling mencolok? Di dua lokasi yang sukses, peranan pelatih tidak tetap; kebalikannya, pegawai dirotasi masuk dan keluar tugas. Proses ini, terlihat, memberinya tingkat penghormatan pada susunan kekuasaan yang ada dan menjajakan seluruh pegawai peluang untuk isikan peranan jadi pelatih sembari pula mengirimkan metode anyar saat kerjakan suatu hal.sebuah hal.


Buat Kellogg, aplikasinya amat luas. Di waktu technologi siap buat mengacau tugas tradisionil banyak sejumlah perusahaan, manager barangkali cari pegawai asli digital buat latih seseorang dengan technologi anyar ini. Akan tetapi, sementara trick ini barangkali kelihatan sangat efektif dari sudut pandang evaluasi, hal semacam itu bisa membikin bertambah banyak pegawai senior berasa dipandang sebelah mata, dan bisa halangi evaluasi antara team. Pimpinan, ujarnya, harus mengerti kemelut di antara tehnologi anyar serta hierarki yang ada.


kabartekno Artikel Berkaitan &quot;Dinamika yang serupa yang kita saksikan pada petugas kesehatan condong berlaku untuk seluruhnya tipe jabatan,&quot; tukasnya. &quot;Dalam advertensi digital, contohnya, beberapa orang junior kerap punyai makin banyak pengetahuan tehnis mengenai teknik menempatkan iklan ketimbang pimpinan mereka. Di firma hukum, Anda menyaksikan pekerja baru yang lebih bisa gunakan AI untuk menuntaskan tugas hukum ketimbang partner.&quot;


Salah satunya langkah buat menanggulangi rintangan ini, sama yang direkomendasikan oleh makalah ini, yakni dengan membikin program training sejabatan yang merotasi pekerja senior serta junior lewat peranan pelatih. Meskipun bukan teknik yang paling efektif buat mengemukakan pengetahuan, opsi tempatkan pemula yang memikul tanggung jawab yaitu resep peluang buat ketidakberhasilan. Pendekatan yang lain janjikan merupakan mengenali dan memformalkan sektor di mana pimpinan senior lebih pakar dan di mana mereka masih mainkan andil jadi tutor.


Lepas dari pendekatannya, technologi kekinian memaksakan manager buat hadapi rintangan ini dengan frekwensi yang lebih bertambah.


&quot;Dalam masalah kami, tidak bisa pimpinan bisa memposisikan hierarki evaluasi baru pada tempatnya. Mereka butuh pekerja untuk menentang proses lama serta belajar kerjakan type tugas baru,&quot; kata Kellogg. Ini biasa ada, &quot;Namun sampai waktu pimpinan mengganti mekanisme ini, mereka butuh mendapatkan trik untuk anggota yang lebih eksper buat tinggalkan hierarki lama dan naik ke hierarki baru.&quot;


My Website: https://www.kabartekno.my.id/