Notes

Saat Latih Technologi Baru, Tak boleh Hiraukan Hirarki Pegawai

Evaluasi mesin, blockchain, augmented reality, Internet of Things. Rangkaian tehnologi muda mengganti petak besar ekonomi. Usaha nyaris di tiap-tiap divisi usaha untuk pahami — serta memprediksi — aplikasinya.


Begitu pula Kate Kellogg, seseorang profesor study kerja serta organisasi di MIT Sloan. Dalam kajian baru, Kellogg serta teman penulisnya mendapati jika pengenalan tehnologi baru di dalam tempat kerja sering membentuk gesekan di antara warga asli digital junior serta relasi kerja mereka yang lebih senior, mengusik hierarki kebolehan fundamental. Untuk kurangi dampaknya, mereka mereferensikan perhatian yang teliti pada bagaimana technologi ini dikenalkan serta, terutamanya, bagaimana training berjalan.


"Saya tertarik dengan bagaimana technologi anyar mengubah hari depan tugas serta buruh," kata Kellogg. "Saya mulai lebih focus pada langkah organisasi yang mengenalkan tehnologi anyar mempertingkat keahlian tenaga kerja mereka untuk menggunakan secara efisien."


Dengan relasi Jenna Myers dari MIT Sloan, Lindsay Gainer dari Mass General Brigham Integrated Care, dan Sara Singer dari Stanford University, Kellogg menggunakan nyaris 2 tahun memperhatikan tugas seharian banyak pegawai di lima klinik berlainan (terkelola oleh satu perusahaan). Seperti banyak tugas, perawatan kesehatan medis tergantung pada bentuk kursus "magang-master" di mana pegawai yang lebih mempunyai pengalaman berikan training pada tempat kerja pada pegawai anyar.


Tapi apa yang berlangsung di saat tehnologi atau proses yang dengan radikal tidak sama dari etika dikenalkan? kabar tekno Apa yang berlangsung saat aturan standard dihentikan, dan semuanya orang, lepas dari saat kedudukan atau kisah hidupnya, perlu diajari seperangkatan keahlian baru?


"Menjadi orang eksekutif, kecondongan langsungnya ialah menunjuk beberapa orang untuk jadi pelatih yang nampaknya paling sanggup pahami langkah kerja anyar," kata Kellogg. "Kerap kali, ini yakni beberapa orang yang ada pada tingkat bawah organisasi, beberapa orang yang tumbuh dengan memakai technologi digital dan tidak terlilit dengan secara tradisionil saat lakukan suatu hal.sebuah hal. "


Ini yang disaksikan Kellogg waktu management klinik mengenalkan metode rekam klinik electronic baru. Pekerja muda yang asli secara digital diundang ke kantor pusat perusahaan buat belajar memakai technologi baru; pekerja yang serupa lantas kembali pada klinik sebagai pelatih seangkatan yang dipilih. Dan waktu itu persoalan tampak.


Hasilnya, yang dikabarkan di Organization Science, mendatangkan dikotomi. Di tiga dari 5 klinik, mempromokan semakin banyak pekerja junior menjadi pelatih seumuran mengakibatkan reaksi negatif. Ini menggerakkan iris-irisan bersaing di antara kawan kerja. Terutama antara pekerja yang lebih senior, yang menyaksikan status mereka dipandang sebelah mata, training membuat penampikan, bukanlah akseptasi, proses anyar.


Dua klinik yang lain perlihatkan tanggapan yang beda: training berjalan nyaman secara interpersonal dan proses baru diterima dan secara sekejap ditebarkan. Ketaksamaan yang amat mencolok? Di dua posisi yang sukses, peranan pelatih tak tetap; kebalikannya, pegawai dirotasi masuk serta keluar tugas. Proses ini, kelihatannya, berikan tingkat penghormatan kepada susunan kekuasaan yang ada serta menjajakan semua pegawai peluang buat isikan peranan menjadi pelatih sembari mengantar trik baru saat kerjakan suatu hal.sebuah hal.


Untuk Kellogg, terapannya amat luas. Di waktu technologi siap untuk mengusik tugas tradisionil banyak sejumlah perusahaan, eksekutif kemungkinan cari pekerja asli digital buat latih seseorang dengan technologi anyar ini. Tetapi, sementara trik ini barangkali terlihat sangat efektif dari sudut pandang evaluasi, hal semacam itu bisa bikin bertambah banyak pegawai senior berasa disepelekan, serta bisa membatasi evaluasi antara klub. Pimpinan, ujarnya, harus mengerti kegentingan di antara tehnologi anyar serta hierarki yang ada.


<img width="390" src="software" />

Artikel Berkaitan &quot;Dinamika yang serupa yang kita saksikan pada petugas kesehatan condong berlaku untuk semuanya macam jabatan,&quot; ucapnya. &quot;Dalam advertising digital, misalkan, beberapa orang junior sering punya semakin banyak pengetahuan tekhnis mengenai teknik memasangkan iklan dibanding pimpinan mereka. Di firma hukum, Anda memandang pekerja baru yang lebih bisa memakai AI untuk menuntaskan tugas hukum dibanding partner.&quot;


Satu diantara langkah untuk menanggulangi rintangan ini, sama hal yang direkomendasikan oleh makalah ini, dengan membuat program kursus sepekerjaan yang merotasi pegawai senior serta junior lewat andil pelatih. Biarpun bukan langkah yang paling efektif untuk sampaikan pengetahuan, pilihan meletakkan pemula yang bertanggungjawab yaitu resep peluang buat ketidakberhasilannya. Pendekatan yang lain janjikan yakni menandai serta memformalkan bagian di mana manager senior lebih pakar dan di mana mereka masih permainkan peranan jadi tentor.


Lepas dari pendekatannya, tehnologi kekinian memaksakan eksekutif untuk hadapi rintangan ini dengan frekwensi yang bertambah bertambah.


&quot;Dalam kejadian kami, tak mungkin pimpinan bisa tempatkan hierarki evaluasi baru di tempatnya. Mereka memerlukan pekerja untuk melawan proses lama serta belajar mengerjakan model tugas baru,&quot; kata Kellogg. Ini biasa kejadian, &quot;Namun juga di saat eksekutif mengganti struktur ini, mereka perlu mendapati metode buat anggota yang lebih eksper untuk tinggalkan hierarki lama dan naik ke hierarki baru.&quot;


Homepage: https://www.kabartekno.my.id/