Notes

Waktu Latih Tehnologi Baru, Tak boleh Acuhkan Hirarki Pegawai

Evaluasi mesin, blockchain, augmented reality, Internet of Things. Sekumpulan technologi muda mengganti petak besar ekonomi. Usaha di nyaris tiap bidang usaha untuk mengerti — serta mengasumsikan — implementasinya.


Begitu pula Kate Kellogg, seorang profesor study kerja serta organisasi di MIT Sloan. Dalam studi anyar, Kellogg dan relasi penulisnya mendapatkan kalau pengenalan tehnologi anyar dalam tempat kerja kerap kali membentuk gesekan di antara warga asli digital junior serta teman kerja mereka yang lebih senior, mengacau hierarki kemampuan fundamental. Untuk kurangi resikonya, mereka menyarankan perhatian yang jeli kepada bagaimana tehnologi ini dikenalkan dan, utamanya, bagaimana training berjalan.


"Saya tertarik dengan bagaimana tehnologi anyar mempengaruhi hari depan tugas dan buruh," kata Kellogg. "Saya mulai lebih focus di langkah organisasi yang perkenalkan tehnologi baru menaikkan keahlian tenaga kerja mereka untuk memakainya secara efisien."


Dengan rekanan Jenna Myers dari MIT Sloan, Lindsay Gainer dari Mass General Brigham Integrated Care, serta Sara Singer dari Stanford University, Kellogg memakan nyaris 2 tahun mencermati tugas keseharian beberapa pekerja di lima klinik tidak serupa (dikendalikan oleh satu perusahaan). Seperti banyak tugas, perawatan kesehatan klinik tergantung pada style training "magang-master" di mana pekerja yang lebih mempunyai pengalaman berikan training di dalam tempat kerja pada pegawai baru.


Akan tetapi apa yang terjadi waktu technologi atau proses yang dengan radikal tidak serupa dari etika dikenalkan? Apa yang berlangsung sewaktu tataan standard dihentikan, dan seluruhnya orang, lepas dari periode posisi atau perjalanannya, perlu diajari seperangkatan keahlian anyar?


"Menjadi orang manager, cenderung langsungnya yaitu memutuskan beberapa orang untuk jadi pelatih yang terlihat sangat bisa mendalami teknik kerja anyar," kata Kellogg. "Kerap, ini yaitu beberapa orang yang ada di dalam tingkat bawah organisasi, beberapa orang yang tumbuh dengan memanfaatkan tehnologi digital serta tak terlilit lewat langkah tradisionil saat lakukan suatu hal.sebuah hal. "


Ini yang disaksikan Kellogg di saat management klinik mengenalkan struktur rekam klinik electronic anyar. Pekerja muda yang asli secara digital diundang ke kantor pusat perusahaan untuk belajar memanfaatkan tehnologi baru; pekerja yang serupa selanjutnya kembali pada klinik selaku pelatih sepantaran yang dipilih. Serta waktu tersebut kasus ada.

<img width="321" src="teknologi" />


https://www.kabartekno.my.id/ Hasilnya, yang diberitakan di Organization Science, mendatangkan dikotomi. Di tiga dari 5 klinik, mempromokan makin banyak pegawai junior menjadi pelatih seangkatan memunculkan reaksi negatif. Ini memajukan iris-irisan bersaing di antara teman kerja. Terutamanya pada pegawai yang lebih senior, yang memandang status mereka di pandang sebelah mata, kursus membikin penampikan, bukanlah akseptasi, proses anyar.


Dua klinik yang lain tunjukkan tanggapan yang tidak sama: kursus terjadi nyaman secara interpersonal dan proses anyar diterima serta dalam sekejap ditebarkan. Ketidaksamaan yang amat mencolok? Di dua lokasi yang sukses, andil pelatih tak tetap; kebalikannya, pekerja dirotasi masuk dan keluar tugas. Proses ini, nampaknya, memberinya tingkat penghormatan pada susunan kekuasaan yang ada dan tawarkan semuanya pekerja peluang untuk isikan andil jadi pelatih sekalian pun mengirimkan teknik anyar saat melakukan suatu hal.sebuah hal.


Untuk Kellogg, terapannya amat luas. Ketika technologi siap buat mengusik tugas tradisionil banyak sejumlah perusahaan, manager barangkali cari pegawai asli digital untuk latih pihak lain dengan technologi baru ini. Tapi, sementara taktik ini kemungkinan nampak paling efektif dari sudut pandang evaluasi, hal tersebut bisa membikin bisa lebih banyak pekerja senior terasa disepelekan, serta bisa menghalangi evaluasi pada klub. Pimpinan, tukasnya, harus sadari kegentingan di antara tehnologi anyar serta hierarki yang ada.


Artikel Berkaitan &quot;Dinamika yang serupa yang kita saksikan antara petugas kesehatan condong berlaku untuk seluruhnya tipe kedudukan,&quot; ujarnya. &quot;Dalam advertensi digital, misalkan, beberapa orang junior sering mempunyai bertambah banyak pengetahuan tekhnis perihal langkah menempatkan iklan dibanding pimpinan mereka. Di firma hukum, Anda lihat pekerja baru yang lebih bisa memakai AI untuk merampungkan tugas hukum dibanding partner.&quot;


Satu diantaranya langkah untuk menangani rintangan ini, sama dengan yang diminta oleh makalah ini, dengan membuat program kursus sekedudukan yang merotasi pegawai senior dan junior lewat andil pelatih. Meskipun bukan model yang sangat efektif buat memberikan pengetahuan, opsi meletakkan pemula yang bertanggung-jawab yaitu resep peluang untuk kegagalannya. Pendekatan yang lain janjikan merupakan menandai dan memformalkan area di mana eksekutif senior lebih pakar serta di mana mereka masih mainkan andil jadi pembimbing.


Lepas dari pendekatannya, tehnologi kekinian memaksakan manager buat hadapi rintangan ini dengan frekwensi yang bertambah bertambah.


&quot;Dalam perkara kami, tak mungkin pimpinan bisa memposisikan hierarki evaluasi anyar di tempatnya. Mereka butuh pegawai untuk menentang proses lama serta belajar lakukan type tugas baru,&quot; kata Kellogg. Ini biasa ada, &quot;Namun juga di saat eksekutif mengganti mekanisme ini, mereka perlu mendapati metode untuk anggota yang lebih mempunyai pengalaman untuk tinggalkan hierarki lama dan naik ke hierarki baru.&quot;


Website: https://www.kabartekno.my.id/