Notes

Waktu Latih Technologi Baru, Tak boleh Lewatkan Hirarki Pekerja

Evaluasi mesin, blockchain, augmented reality, Internet of Things. Sekelompok tehnologi muda mengganti petak besar ekonomi. Usaha hampir di tiap-tiap divisi usaha buat pahami — serta memperhitungkan — implementasinya.


Begitu pula Kate Kellogg, orang profesor study kerja dan organisasi di MIT Sloan. Dalam kajian baru, Kellogg serta kawan penulisnya mendapati kalau pengenalan tehnologi anyar dalam tempat kerja sering membuat gesekan di antara warga asli digital junior dan teman kerja mereka yang lebih senior, mengacaukan hierarki kemampuan fundamental. Untuk kurangi resikonya, mereka menganjurkan perhatian yang teliti kepada bagaimana technologi ini dikenalkan serta, terutamanya, bagaimana kursus terjadi.


"Saya tertarik dengan bagaimana tehnologi baru mempengaruhi hari depan tugas serta karyawan," kata Kellogg. "Saya mulai lebih focus di trik organisasi yang perkenalkan technologi baru menambah ketrampilan tenaga kerja mereka untuk memakainya secara efisien."


Dengan kawan Jenna Myers dari MIT Sloan, Lindsay Gainer dari Mass General Brigham Integrated Care, dan Sara Singer dari Stanford University, Kellogg habiskan nyaris 2 tahun memonitor tugas seharian banyak pegawai di lima klinik tidak sama (diurus oleh satu perusahaan). Seperti banyak tugas, perawatan kesehatan klinik tergantung pada style kursus "magang-master" di mana pegawai yang lebih eksper memberinya kursus dalam tempat kerja ke pekerja baru.


Namun apa yang berlangsung di saat tehnologi atau proses yang radikal tidak sama dari etika dikenalkan? Apa yang terjadi waktu aturan standard digagalkan, dan seluruh orang, lepas dari waktu kedudukan atau pengetahuannya, penting diajari sesetel keahlian baru?


"Menjadi orang eksekutif, condong langsungnya yakni pilih beberapa orang menjadi pelatih yang nampaknya sangat sanggup menyadari teknik kerja baru," kata Kellogg. "Sering, ini yaitu beberapa orang yang ada pada tingkat bawah organisasi, beberapa orang yang tumbuh dengan gunakan technologi digital serta tak terlilit secara tradisionil saat melakukan suatu hal.sebuah hal. "

<img width="406" src="software" />


Ini yang disaksikan Kellogg saat management klinik perkenalkan prosedur rekam klinis electronic baru. Pekerja muda yang asli secara digital diundang ke kantor pusat perusahaan buat belajar gunakan tehnologi baru; pegawai yang serupa lantas kembali pada klinik jadi pelatih seangkatan yang dipilih. Dan waktu itu persoalan tampil.


Hasilnya, yang dipublikasi di Organization Science, mendatangkan dikotomi. Di tiga dari 5 klinik, mempromokan bertambah banyak pekerja junior untuk jadi pelatih seangkatan mengakibatkan reaksi negatif. Ini memajukan iris-irisan bersaing di antara teman kerja. Utamanya antara pegawai yang lebih senior, yang lihat status mereka dipandang sebelah mata, training membikin penampikan, bukan akseptasi, proses anyar.


Dua klinik yang lain membuktikan tanggapan yang beda: kursus berjalan nyaman secara interpersonal dan proses anyar diterima dan dalam waktu cepat ditebarkan. Ketidakcocokan yang amat mencolok? Di dua area yang sukses, peranan pelatih tak tetap; kebalikannya, pekerja dirotasi masuk dan keluar tugas. Proses ini, kelihatannya, memberinya tingkat penghormatan pada susunan kekuasaan yang ada serta menjajakan seluruh pekerja peluang buat isi andil sebagai pelatih sembari mengantar trik baru saat kerjakan suatu hal.sebuah hal.


Untuk Kellogg, aplikasinya begitu luas. Pada waktu tehnologi siap buat mengacau tugas tradisionil banyak beberapa perusahaan, pimpinan kemungkinan cari pekerja asli digital buat latih pihak lain dengan technologi baru ini. Akan tetapi, sementara kiat ini barangkali terlihat paling efektif dari sudut pandang evaluasi, hal demikian bisa membikin semakin banyak pekerja senior terasa di pandang sebelah mata, serta bisa menghalangi evaluasi pada team. Manager, ujarnya, harus sadari kegentingan di antara technologi anyar serta hierarki yang ada.


kabar tekno Artikel Berkaitan &quot;Dinamika yang serupa yang kita tonton pada petugas kesehatan condong berlaku untuk semuanya macam jabatan,&quot; ujarnya. &quot;Dalam advertensi digital, umpamanya, beberapa orang junior sering punya makin banyak pengetahuan tehnis perihal teknik memasangkan iklan ketimbang manager mereka. Di firma hukum, Anda lihat pegawai baru yang lebih dapat gunakan AI untuk selesaikan tugas hukum dibanding partner.&quot;


Satu diantara metode buat menanggulangi kendala ini, sama hal yang dianjurkan oleh makalah ini, yaitu dengan membuat program kursus sekedudukan yang merotasi pekerja senior serta junior lewat andil pelatih. Walau bukan metoda yang paling efektif buat mengemukakan pengetahuan, preferensi tempatkan pemula yang bertanggung-jawab yaitu resep peluang buat ketidakberhasilannya. Pendekatan yang lain janjikan merupakan mengenali dan memformalkan bagian di mana manager senior lebih pakar serta di mana mereka masih permainkan andil menjadi tutor.


Lepas dari pendekatannya, tehnologi kekinian memaksakan manager untuk hadapi halangan ini dengan frekwensi yang makin bertambah.


&quot;Dalam masalah kami, tak mungkin pimpinan bisa meletakkan hierarki evaluasi baru pada tempatnya. Mereka perlu pegawai buat melawan proses lama dan belajar kerjakan type tugas baru,&quot; kata Kellogg. Ini biasa terjadi, &quot;Namun bahkan juga saat eksekutif mengganti struktur ini, mereka butuh mendapati metode untuk anggota yang lebih profesional untuk tinggalkan hierarki lama dan naik ke hierarki anyar.&quot;


Here's my website: https://www.kabartekno.my.id/