Notes

Waktu Latih Tehnologi Baru, Tak boleh Hiraukan Hirarki Pegawai

Evaluasi mesin, blockchain, augmented reality, Internet of Things. Sekumpulan technologi muda mengganti petak besar ekonomi. Usaha nyaris di tiap bagian usaha untuk mendalami — serta memprediksi — aplikasinya.


Begitupun Kate Kellogg, seorang profesor study kerja dan organisasi di MIT Sloan. Dalam studi anyar, Kellogg serta relasi penulisnya mendapati kalau pengenalan technologi baru di dalam tempat kerja kerap kali membuat gesekan di antara warga asli digital junior dan kawan kerja mereka yang lebih senior, mengacaukan hierarki kebolehan fundamental. Buat kurangi dampaknya, mereka menyarankan perhatian yang jeli kepada bagaimana technologi ini dikenalkan serta, utamanya, bagaimana kursus terjadi.


"Saya tertarik dengan bagaimana tehnologi baru mempengaruhi hari depan tugas dan karyawan," kata Kellogg. "Saya mulai lebih konsentrasi pada trik organisasi yang perkenalkan technologi baru menambah ketrampilan tenaga kerja mereka untuk memakainya secara efisien."


Dengan kawan Jenna Myers dari MIT Sloan, Lindsay Gainer dari Mass General Brigham Integrated Care, dan Sara Singer dari Stanford University, Kellogg habiskan nyaris 2 tahun memonitor tugas tiap hari banyak pegawai di lima klinik tidak serupa (dikendalikan oleh satu perusahaan). Seperti banyak tugas, perawatan kesehatan medis tergantung pada mode kursus "magang-master" di mana pegawai yang lebih profesional berikan training pada tempat kerja terhadap pekerja anyar.


Akan tetapi apa yang berlangsung sewaktu tehnologi atau proses yang dengan radikal berlainan dari etika dikenalkan? kabartekno Apa yang terjadi sewaktu aturan standard diurungkan, serta seluruhnya orang, lepas dari periode kedudukan atau kisahnya, perlu diajari sesetel keahlian anyar?


"Jadi seorang manager, cenderung langsungnya yakni menunjuk beberapa orang menjadi pelatih yang kelihatannya amat sanggup mengerti trik kerja baru," kata Kellogg. "Sering, ini yaitu beberapa orang yang ada di dalam tingkat bawah organisasi, beberapa orang yang tumbuh dengan gunakan tehnologi digital dan tidak terlilit secara tradisionil saat melakukan suatu hal.sebuah hal. "


Ini yang disaksikan Kellogg waktu management klinik perkenalkan prosedur rekam klinik electronic baru. Pegawai muda yang asli secara digital diundang ke kantor pusat perusahaan untuk belajar gunakan tehnologi baru; pegawai yang serupa selanjutnya balik ke klinik menjadi pelatih seangkatan yang dipilih. Dan waktu itu problem tampak.


Hasilnya, yang diterbitkan di Organization Science, mendatangkan dikotomi. Di tiga dari 5 klinik, mempromokan bertambah banyak pegawai junior menjadi pelatih seangkatan mengundang reaksi negatif. Ini memajukan potongan bersaing di antara relasi kerja. Terutamanya antara pegawai yang lebih senior, yang memandang status mereka dipandang sebelah mata, kursus membuat penampikan, bukan akseptasi, proses anyar.


Dua klinik yang lain tunjukkan tanggapan yang tidak sama: training berjalan nyaman secara interpersonal serta proses baru diterima serta dengan cara cepat ditebarkan. Ketidaksamaan yang amat mencolok? Di dua posisi yang sukses, peranan pelatih tidak tetap; kebalikannya, pegawai dirotasi masuk serta keluar tugas. Proses ini, kelihatannya, berikan tingkat penghormatan pada susunan kekuasaan yang ada dan menjajakan seluruh pekerja peluang untuk isikan andil menjadi pelatih sembari membawa teknik anyar saat melakukan suatu hal.sebuah hal.


Buat Kellogg, terapannya sangatlah luas. Di waktu tehnologi siap buat mengacaukan tugas tradisionil banyak beberapa perusahaan, manager barangkali cari pekerja asli digital buat latih pihak lain dengan tehnologi anyar ini. Tetapi, sementara trik ini kemungkinan nampak paling efektif dari sudut pandang evaluasi, hal tersebut bisa bikin bisa lebih banyak pekerja senior berasa disepelekan, serta bisa membatasi evaluasi pada klub. Eksekutif, tukasnya, mesti mengerti kemelut di antara tehnologi baru dan hierarki yang ada.

<img width="392" src="teknologi" />


Artikel Berkaitan &quot;Dinamika yang serupa yang kita tonton pada petugas kesehatan condong berlaku untuk semuanya model jabatan,&quot; tuturnya. &quot;Dalam advertensi digital, contohnya, beberapa orang junior sering miliki semakin banyak pengetahuan tekhnis perihal metode memasangkan iklan dibanding manager mereka. Di firma hukum, Anda lihat pekerja baru yang lebih dapat memanfaatkan AI buat mengakhiri tugas hukum ketimbang partner.&quot;


Satu diantara trik untuk menangani halangan ini, sama hal yang direkomendasikan oleh makalah ini, yakni dengan bikin program kursus sekedudukan yang merotasi pekerja senior dan junior lewat peranan pelatih. Meskipun bukan cara yang sangat efektif untuk memberikan pengetahuan, opsi memposisikan pemula yang bertanggungjawab ialah resep peluang buat kegagalannya. Pendekatan yang lain janjikan yakni mengenali dan memformalkan sektor di mana pimpinan senior lebih pakar serta di mana mereka masih permainkan andil sebagai tutor.


Lepas dari pendekatannya, technologi kekinian memaksakan eksekutif buat hadapi rintangan ini dengan frekwensi yang lebih bertambah.


&quot;Dalam masalah kami, tak bisa eksekutif bisa memposisikan hierarki evaluasi anyar pada tempatnya. Mereka butuh pegawai untuk melawan proses lama serta belajar kerjakan type tugas baru,&quot; kata Kellogg. Ini biasa terjadi, &quot;Namun bahkan juga saat pimpinan mengganti skema ini, mereka penting mendapatkan trik untuk anggota yang lebih profesional untuk tinggalkan hierarki lama serta naik ke hierarki baru.&quot;


My Website: https://www.kabartekno.my.id/