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繼百麗、達芙妮後,女鞋新王誕生:全國開店9000傢,年銷量過億雙
繼百麗、達芙妮後,女鞋新王誕生:全國開店9000傢,年銷量過億雙
疫情之下,各行各業都受到瞭沖擊,不僅是服務業嚴重受創,工廠生產加工也成瞭難題,此外因為經濟不景氣,企業的經營壓力也與日俱增。哪怕是全球一流品牌耐克,在疫情下也無計可施。


眾所周知,耐克是全球品牌,擁有完備的供應鏈,在很多地區都有代工廠,特別是東南亞地區更是主要生產鞋子的地方。但由於東南亞疫情尚未完全控制,所以鞋子生產就受到瞭影響。不僅在生產端遇到麻煩,銷售端也很難,據悉,從7月到9月,耐克創下瞭30年來,最差銷售記錄。
不僅是外國品牌,我國本土的女鞋巨頭達芙妮也處於水深火熱當中。曾經的女鞋之王達芙妮在全國大有名氣,出貨量驚人,然而隨著電商的崛起,實體店生意被沖擊,達芙妮的情況變得很糟,並出現瞭虧損,再加上疫情的沖擊,達芙妮終究還是倒下瞭。
事實上,近幾年來,隨著2017年百麗“賣身”退市到2020年達芙妮以負債42億宣佈破產,國內女鞋整個大環境都不太好。不少女鞋品牌都很慌,並小心翼翼地經營。然而在大環境不佳的情況下,卻出現瞭一匹黑馬,它迅速占領女鞋市場,成為新一任女鞋鞋王,在全國開店9000傢,年銷量過億雙,這個成績不僅在國內沒有對手,放眼全球也沒有!
農村小夥的創業夢 1970年,在浙江一個普通農村傢中,一個小男孩成功降生。父輩希望他思維敏捷,並有朝一日能夠光宗耀祖,所以傢人給這個孩子取名陳光敏。沒能如父母期待的一樣,在學業上有所突破,不過陳光敏還是擁有一個智慧的大腦,雖然他早早輟學當瞭鞋匠學徒,但在所有學徒中,他確實是最靈光的。
陳光敏當學徒的那個時期,東南沿海地區造鞋業非常發達,他在當學徒的過程中也見識到瞭這個行業的暴利,當時他有瞭創業夢,一邊學技術,一邊積累資金,想著有朝一日能夠打造一個屬於自己的鞋子品牌。
1995年,25歲的陳光敏覺得條件成熟瞭,便辭掉瞭工作開瞭一個制鞋作坊(大東前身),因為是第一次嘗試,所以他也沒搞多大規模,算上自己,也不過五六人,年少的他對未來充滿希望。創業初期,他每天都在研究鞋子款式,敲定款式之後,迅速制造出樣鞋,然後拿到市場上去推銷,一旦拿到訂單,就通知小夥伴們生產。在走訪調研的過程中,他發現貴人鳥這個牌子賣得非常好,也非常受消費者喜愛,但這個牌子沒有女鞋!
陳光敏一拍腦門:有瞭!之後,他便主要生產女鞋,因為他設計出的鞋子款式比較前衛,符合女性審美,所以鞋子不愁銷路。很快,他就賺到瞭第一桶金。
一戰成名 在有瞭第一筆資金的積累後,陳光敏想著擴大規模,在全國擴張。但這也非常有挑戰性,畢竟在10年前的時候,達芙妮、百麗這些大牌女鞋已經有瞭不錯的口碑,在一二線城市站穩瞭腳跟,作為新興品牌的大東,如果跟這些牌子正面硬剛不亞於以卵擊石。
思維敏捷的陳光敏很快就找到瞭突破口,既然一二線城市沒啥機會瞭,不妨去三四線小城市發展,那裡同樣具有前景。敲定瞭想法和計劃後,他便帶領大東向小城市擴張,作為消費者自然更關心價格,尤其是三四線城市的百姓,他們更註重性價比,大東200-300元的價格很快便得到瞭認可,一戰成名。
站穩腳跟 2012年對於整個制鞋行業而言都不樂觀,市場疲軟再加上原材料價格的不斷上漲,不少品牌選擇閉店求生。在困境中,陳光敏沒有驚慌,他倒是覺得這是一個一舉擊潰對手的絕佳機會。隨後,他做瞭一個關鍵的決定,改變經營策略,由之前省級代理的模式,改為由總部統一運營,公司控股、聯營開店、統一管理的聯營模式,這樣做的好處就是就將原來零售模式中的中間環節砍掉瞭,顯著降低瞭中間各個環節的成本支出,成本降低,價格就可以定得更低,消費者買到的鞋子更具有性價比。
翻譯一下:傳統鞋企采取的方式:設計、采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售和生產,弊端很明顯,效率低,成本高。壓不下去。而大東則采取瞭“去中間化”,砍掉所有中間環節,改為直銷模式,總公司控制省級分公司,總部統一定價。
這種策略很快奏效,因為沒瞭中間環節,成本更低,這將直接反饋到定價層面,這就是為何其他女鞋品牌動不動一雙幾百元,而大東去能做到99元賣兩雙鞋的原因。如果遇到換季的時候,20塊錢在大東淘一雙鞋都問題不大。正因如此,大東每季幾乎0庫存。
消費者對價格是非常敏感的,一看大東的鞋子如此實惠,自然會選擇購買。關於對大東的評價,消費者甚至一致認為,舒不舒服無所謂,質量好,價格便宜就行。
有瞭消費者的擁護,大東在女鞋市場站穩腳跟。經過多年的發展,大東在全國開店9000傢,擁有28個分支機構,三個研發基地,年銷量過億,全球第一!
結語: 大東之所以能大獲成功,主要原因是陳光敏對消費者心理的把控,以及他及時調整策略的決心,他始終秉承著不讓消費者多花一分冤枉錢的理念,把鞋子定價定到最低,同時還保證的鞋子質量,可能鞋子不是100%舒服,但它的質量一定是過關的。
其實對於企業來說,找準定位,能夠讀懂消費者的心,這就夠瞭。
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