Notes

Waktu Latih Tehnologi Baru, Tak boleh Hiraukan Hirarki Pegawai
Evaluasi mesin, blockchain, augmented reality, Internet of Things. Sekelompok technologi muda mengganti petak besar ekonomi. Usaha hampir di tiap-tiap divisi usaha untuk mendalami — dan mengasumsikan — implementasinya.

Begitupun Kate Kellogg, seorang profesor study kerja dan organisasi di MIT Sloan. Dalam pengamatan anyar, Kellogg dan relasi penulisnya mendapati kalau pengenalan technologi baru pada tempat kerja sering membuat gesekan di antara warga asli digital junior dan kawan kerja mereka yang lebih senior, mengusik hierarki kapabilitas fundamental. Untuk kurangi dampaknya, mereka menyarankan perhatian yang jeli pada bagaimana tehnologi ini dikenalkan serta, terutamanya, bagaimana training berjalan.

"Saya tertarik dengan bagaimana technologi anyar mempengaruhi hari esok tugas serta buruh," kata Kellogg. "Saya mulai lebih focus di metode organisasi yang perkenalkan technologi anyar menambah keahlian tenaga kerja mereka untuk pakainya secara efisien."

Dengan kawan Jenna Myers dari MIT Sloan, Lindsay Gainer dari Mass General Brigham Integrated Care, serta Sara Singer dari Stanford University, Kellogg menggunakan nyaris 2 tahun mencermati tugas keseharian banyak pegawai di lima klinik berlainan (diurus oleh satu perusahaan). Seperti banyak tugas, perawatan kesehatan klinik tergantung pada mode kursus "magang-master" di mana pekerja yang lebih memiliki pengalaman berikan training pada tempat kerja ke pegawai baru.


Tapi apa yang berlangsung saat tehnologi atau proses yang radikal tidak serupa dari etika dikenalkan? Apa yang berlangsung waktu aturan standard diurungkan, dan seluruhnya orang, lepas dari saat posisi atau kisah hidupnya, perlu diajari sesetel ketrampilan baru?

"Menjadi seorang pimpinan, cenderung langsungnya merupakan menunjuk beberapa orang untuk jadi pelatih yang kelihatannya sangat bisa menyadari langkah kerja anyar," kata Kellogg. "Sering, ini merupakan beberapa orang yang ada di dalam tingkat bawah organisasi, beberapa orang yang tumbuh dengan gunakan tehnologi digital dan tidak terlilit dengan tradisionil saat melakukan suatu hal.sebuah hal. "

Berikut ini yang disaksikan Kellogg waktu management klinik mengenalkan skema rekam klinik electronic anyar. Pegawai muda yang asli secara digital diundang ke kantor pusat perusahaan untuk belajar memakai technologi baru; pegawai yang serupa lantas kembali lagi ke klinik jadi pelatih sepantaran yang dipilih. kabar tekno Serta waktu itu problem tampak.

Hasilnya, yang diberitakan di Organization Science, mendatangkan dikotomi. Di tiga dari 5 klinik, mempromokan bertambah banyak pekerja junior menjadi pelatih seangkatan mengakibatkan reaksi negatif. Ini menggerakkan sayatan bersaing di antara teman kerja. Terutamanya pada pegawai yang lebih senior, yang lihat status mereka disepelekan, kursus membuat penampikan, bukan pendapatan, proses baru.

Dua klinik yang lain membuktikan tanggapan yang beda: kursus berjalan nyaman secara interpersonal dan proses anyar diterima serta dalam sekejap ditebarkan. Ketidaksamaan yang paling mencolok? Di dua area yang sukses, andil pelatih tidak tetap; kebalikannya, pekerja dirotasi masuk serta keluar tugas. Proses ini, nampaknya, memberinya tingkat penghormatan pada susunan kekuasaan yang ada dan menjajakan seluruhnya pekerja peluang untuk isi andil selaku pelatih sembari pula mengirimkan teknik anyar dalam lakukan suatu hal.sebuah hal.

Untuk Kellogg, aplikasinya amat luas. Di waktu tehnologi siap untuk mengacaukan tugas tradisionil banyak sejumlah perusahaan, pimpinan kemungkinan cari pekerja asli digital untuk latih seseorang dengan tehnologi anyar ini. Tetapi, sementara trik ini kemungkinan terlihat paling efektif dari sudut pandang evaluasi, hal semacam itu bisa membikin bertambah banyak pekerja senior berasa disepelekan, serta bisa halangi evaluasi pada klub. Manager, ujarnya, mesti mengerti kemelut di antara tehnologi baru serta hierarki yang ada.

Artikel Berkaitan "Dinamika yang serupa yang kita saksikan antara petugas kesehatan condong berlaku untuk semuanya type jabatan," ucapnya. "Dalam advertising digital, umpamanya, beberapa orang junior kerap kali punya bertambah banyak pengetahuan tekhnis perihal teknik menempatkan iklan dibanding pimpinan mereka. Di firma hukum, Anda memandang pegawai anyar yang lebih sanggup memakai AI buat selesaikan tugas hukum dibanding partner."

Satu diantaranya langkah untuk menanggulangi rintangan ini, sama seperti yang dianjurkan oleh makalah ini, yakni dengan membikin program kursus sejabatan yang merotasi pekerja senior dan junior lewat andil pelatih. Walau bukan model yang amat efektif untuk memberikan pengetahuan, alternative meletakkan pemula yang bertanggungjawab yaitu resep peluang buat ketidakberhasilan. Pendekatan yang lain janjikan merupakan mengenali dan memformalkan bagian di mana eksekutif senior lebih pakar serta di mana mereka masih mainkan andil selaku pembimbing.

Lepas dari pendekatannya, tehnologi kekinian memaksakan eksekutif buat hadapi kendala ini dengan frekwensi yang makin bertambah.

"Dalam masalah kami, mustahil manager bisa tempatkan hierarki evaluasi anyar di tempatnya. Mereka butuh pegawai buat menentang proses lama serta belajar melaksanakan type tugas anyar," kata Kellogg. Ini sering ada, "Akan tetapi bahkan juga sewaktu pimpinan mengganti struktur ini, mereka butuh mendapatkan langkah untuk anggota yang lebih mempunyai pengalaman untuk tinggalkan hierarki lama dan naik ke hierarki baru."

Website: https://www.kabartekno.my.id/