Notes

Saat Latih Tehnologi Baru, Gak boleh Acuhkan Hirarki Pekerja
Evaluasi mesin, blockchain, augmented reality, Internet of Things. Sekumpulan tehnologi muda mengganti petak besar ekonomi. Usaha nyaris di tiap bidang usaha untuk mendalami — dan memprediksi — implementasinya.

Begitu pula Kate Kellogg, seorang profesor study kerja serta organisasi di MIT Sloan. Dalam analisis anyar, Kellogg dan relasi penulisnya mendapati jika pengenalan tehnologi anyar pada tempat kerja kerap kali membuat gesekan di antara masyarakat asli digital junior serta kawan kerja mereka yang lebih senior, mengusik hierarki kebolehan fundamental. Untuk kurangi resikonya, mereka menganjurkan perhatian yang jeli pada bagaimana technologi ini dikenalkan serta, terutama, bagaimana training berjalan.

"Saya tertarik dengan bagaimana tehnologi anyar mengubah masa datang tugas dan buruh," kata Kellogg. "Saya mulai lebih konsentrasi di teknik organisasi yang mengenalkan tehnologi anyar menaikkan keahlian tenaga kerja mereka buat menggunakan secara efisien."

Dengan kawan Jenna Myers dari MIT Sloan, Lindsay Gainer dari Mass General Brigham Integrated Care, serta Sara Singer dari Stanford University, Kellogg menggunakan nyaris 2 tahun memonitor tugas keseharian banyak pekerja di lima klinik tidak serupa (dikendalikan oleh satu perusahaan). Seperti banyak tugas, perawatan kesehatan medis tergantung di style kursus "magang-master" di mana pekerja yang lebih profesional memberi training pada tempat kerja ke pekerja baru.


Akan tetapi apa yang terjadi saat tehnologi atau proses yang dengan radikal tidak sama dari etika dikenalkan? Apa yang berlangsung di saat aturan standard dihentikan, dan seluruhnya orang, lepas dari zaman posisi atau kisah hidupnya, penting diajari sesetel keahlian baru?

"Jadi orang eksekutif, condong langsungnya merupakan menunjuk beberapa orang untuk jadi pelatih yang kelihatannya sangat sanggup pahami metode kerja anyar," kata Kellogg. "Sering, ini ialah beberapa orang yang ada dalam tingkat bawah organisasi, beberapa orang yang tumbuh dengan gunakan technologi digital dan tidak terlilit secara tradisionil dalam lakukan suatu hal.sebuah hal. "

Berikut ini yang disaksikan Kellogg saat management klinik mengenalkan skema rekam klinis electronic anyar. Pegawai muda yang asli secara digital diundang ke kantor pusat perusahaan untuk belajar memanfaatkan technologi baru; pekerja yang serupa setelah itu kembali pada klinik jadi pelatih sepantaran yang dipilih. Serta saat itu soal ada.

kabar tekno Hasilnya, yang dipublikasi di Organization Science, mendatangkan dikotomi. Di tiga dari 5 klinik, mempromokan bertambah banyak pekerja junior untuk jadi pelatih seangkatan mengakibatkan reaksi negatif. Ini menggerakkan iris-irisan bersaing di antara kawan kerja. Utamanya antara pegawai yang lebih senior, yang memandang posisi mereka di pandang sebelah mata, kursus membikin penampikan, bukanlah pendapatan, proses anyar.

Dua klinik yang lain memberikan tanggapan yang tidak sama: kursus berjalan nyaman secara interpersonal serta proses anyar diterima dan secara cepat ditebarkan. Ketidakcocokan yang paling mencolok? Di dua area yang sukses, andil pelatih tidak tetap; kebalikannya, pekerja dirotasi masuk dan keluar tugas. Proses ini, terlihat, memberinya tingkat penghormatan kepada susunan kekuasaan yang ada dan menjajakan semuanya pegawai peluang untuk isikan andil selaku pelatih sembari pula mengirimkan langkah baru saat kerjakan suatu hal.sebuah hal.

Untuk Kellogg, aplikasinya sangatlah luas. Ketika tehnologi siap untuk mengacau tugas tradisionil banyak beberapa perusahaan, pimpinan kemungkinan cari pegawai asli digital untuk latih pihak lain dengan technologi baru ini. Tapi, sementara trik ini barangkali nampak sangat efektif dari sudut pandang evaluasi, hal semacam itu bisa bikin makin banyak pekerja senior terasa dipandang sebelah mata, dan bisa menghalangi evaluasi antara team. Eksekutif, ucapnya, mesti sadari kegentingan di antara technologi baru serta hierarki yang ada.

Artikel Berkaitan "Dinamika yang serupa yang kita tonton pada petugas kesehatan condong berlaku untuk seluruhnya tipe pekerjaan," ucapnya. "Dalam advertising digital, semisalnya, beberapa orang junior sering punyai bisa lebih banyak pengetahuan tehnis mengenai metode menempatkan iklan dibanding eksekutif mereka. Di firma hukum, Anda memandang pegawai anyar yang lebih dapat gunakan AI buat mengakhiri tugas hukum ketimbang partner."

Satu diantara langkah untuk menyelesaikan rintangan ini, sama hal yang diminta oleh makalah ini, dengan membuat program training sejabatan yang merotasi pegawai senior serta junior lewat andil pelatih. Meskipun bukan cara yang amat efektif buat sampaikan pengetahuan, alternative tempatkan pemula yang memikul tanggung jawab yakni resep peluang buat kegagalannya. Pendekatan yang lain janjikan merupakan mengenali dan memformalkan sektor di mana manager senior lebih pakar dan di mana mereka masih permainkan peranan jadi pembimbing.

Lepas dari pendekatannya, tehnologi kekinian memaksakan eksekutif buat hadapi kendala ini dengan frekwensi yang kian bertambah.

"Dalam kasus kami, tak mungkin pimpinan bisa tempatkan hierarki evaluasi anyar di tempatnya. Mereka memerlukan pegawai buat melawan proses lama dan belajar lakukan model tugas baru," kata Kellogg. Ini biasa ada, "Tapi bahkan juga sewaktu manager mengganti struktur ini, mereka perlu mendapatkan teknik buat anggota yang lebih memiliki pengalaman untuk tinggalkan hierarki lama serta naik ke hierarki anyar."

Read More: https://www.kabartekno.my.id/