Notes

Saat Latih Tehnologi Anyar, Tak boleh Hiraukan Hirarki Pegawai

Evaluasi mesin, blockchain, augmented reality, Internet of Things. Sekelompok tehnologi muda mengganti petak besar ekonomi. Usaha di nyaris tiap-tiap divisi usaha buat mendalami — serta memprediksi — aplikasinya.


Begitupun Kate Kellogg, seseorang profesor study kerja serta organisasi di MIT Sloan. Dalam studi anyar, Kellogg dan rekanan penulisnya mendapati kalau pengenalan technologi anyar di dalam tempat kerja kerap kali membuat gesekan di antara masyarakat asli digital junior serta teman kerja mereka yang lebih senior, mengacau hierarki kebolehan fundamental. Untuk kurangi dampaknya, mereka menyarankan perhatian yang jeli kepada bagaimana technologi ini dikenalkan dan, utamanya, bagaimana kursus berjalan.


"Saya tertarik dengan bagaimana tehnologi baru pengaruhi hari esok tugas serta karyawan," kata Kellogg. "Saya mulai lebih konsentrasi pada langkah organisasi yang perkenalkan tehnologi baru menaikkan ketrampilan tenaga kerja mereka untuk pakainya secara efisien."


Dengan rekanan Jenna Myers dari MIT Sloan, Lindsay Gainer dari Mass General Brigham Integrated Care, dan Sara Singer dari Stanford University, Kellogg menggunakan nyaris 2 tahun mencermati tugas keseharian beberapa pekerja di lima klinik tidak serupa (dikendalikan oleh satu perusahaan). Seperti banyak tugas, perawatan kesehatan klinik tergantung pada bentuk training "magang-master" di mana pekerja yang lebih profesional berikan kursus di dalam tempat kerja pada pegawai anyar.


Namun apa yang terjadi waktu tehnologi atau proses yang radikal tidak sama dari etika dikenalkan? Apa yang berlangsung di saat tataan standard digagalkan, serta semuanya orang, lepas dari saat kedudukan atau pengetahuannya, perlu diajari seperangkatan keahlian anyar?


"Jadi orang pimpinan, condong langsungnya yaitu pilih beberapa orang untuk jadi pelatih yang terlihat sangat sanggup pahami teknik kerja baru," kata Kellogg. "Kerap kali, ini ialah beberapa orang yang ada di tingkat bawah organisasi, beberapa orang yang tumbuh dengan memanfaatkan technologi digital serta tidak terlilit dengan langkah tradisionil dalam lakukan suatu hal.sebuah hal. "


Berikut yang disaksikan Kellogg sewaktu management klinik mengenalkan skema rekam klinik electronic anyar. Pegawai muda yang asli secara digital diundang ke kantor pusat perusahaan buat belajar gunakan tehnologi baru; pekerja yang serupa setelah itu kembali lagi ke klinik selaku pelatih sepantaran yang dipilih. Serta waktu itu soal ada.


Hasilnya, yang diberitakan di Organization Science, mendatangkan dikotomi. Di tiga dari 5 klinik, mempromokan semakin banyak pegawai junior untuk jadi pelatih sepantaran menyebabkan reaksi negatif. Ini memajukan sayatan bersaing di antara rekanan kerja. Utamanya antara pekerja yang lebih senior, yang menyaksikan posisi mereka di pandang sebelah mata, training membuat penampikan, bukan pendapatan, proses anyar.


kabar tekno Dua klinik yang lain perlihatkan tanggapan yang beda: training berjalan nyaman secara interpersonal serta proses anyar diterima serta dengan cara cepat ditebarkan. Ketidaksamaan yang amat mencolok? Di dua posisi yang sukses, andil pelatih tak tetap; kebalikannya, pegawai dirotasi masuk serta keluar tugas. Proses ini, nampaknya, memberinya tingkat penghormatan kepada susunan kekuasaan yang ada dan menjajakan semua pekerja peluang untuk isikan peranan jadi pelatih sembari pula mengantar teknik anyar saat lakukan suatu hal.sebuah hal.


<img width="302" src="tips &amp; trick" />

Untuk Kellogg, implementasinya begitu luas. Di waktu tehnologi siap buat mengusik tugas tradisionil banyak beberapa perusahaan, eksekutif kemungkinan cari pekerja asli digital buat latih pihak lain dengan tehnologi anyar ini. Akan tetapi, sementara siasat ini kemungkinan terlihat sangat efektif dari sudut pandang evaluasi, hal demikian bisa bikin makin banyak pekerja senior berasa di pandang sebelah mata, dan bisa halangi evaluasi antara club. Eksekutif, ucapnya, harus memahami kemelut di antara technologi anyar serta hierarki yang ada.


Artikel Berkaitan &quot;Dinamika yang serupa yang kita saksikan antara petugas kesehatan condong berlaku untuk semuanya tipe kedudukan,&quot; tukasnya. &quot;Dalam advertising digital, semisalnya, beberapa orang junior kerap miliki bisa lebih banyak pengetahuan tehnis perihal langkah memasangkan iklan ketimbang pimpinan mereka. Di firma hukum, Anda memandang pekerja baru yang lebih dapat gunakan AI buat selesaikan tugas hukum dibanding partner.&quot;


Satu diantaranya teknik buat menyelesaikan rintangan ini, sama seperti yang dianjurkan oleh makalah ini, yakni dengan bikin program kursus sepekerjaan yang merotasi pekerja senior dan junior lewat andil pelatih. Walaupun bukan cara yang paling efektif untuk mengemukakan pengetahuan, preferensi memposisikan pemula yang bertanggung-jawab ialah resep peluang buat ketidakberhasilannya. Pendekatan yang lain janjikan ialah menganalisis dan memformalkan bagian di mana eksekutif senior lebih pakar dan di mana mereka masih mainkan andil menjadi tutor.


Lepas dari pendekatannya, tehnologi kekinian memaksakan eksekutif buat hadapi halangan ini dengan frekwensi yang makin bertambah.


&quot;Dalam perkara kami, mustahil manager bisa tempatkan hierarki evaluasi anyar pada tempatnya. Mereka memerlukan pekerja buat melawan proses lama serta belajar melaksanakan tipe tugas anyar,&quot; kata Kellogg. Ini biasa terjadi, &quot;Namun sampai saat pimpinan mengganti mekanisme ini, mereka butuh mendapatkan teknik buat anggota yang lebih profesional buat tinggalkan hierarki lama dan naik ke hierarki baru.&quot;


My Website: https://www.kabartekno.my.id/