Notes

Saat Latih Technologi Baru, Tak boleh Lewatkan Hirarki Pegawai

Evaluasi mesin, blockchain, augmented reality, Internet of Things. Sekelompok tehnologi muda mengganti petak besar ekonomi. Usaha di nyaris tiap divisi usaha untuk menyadari — serta memperhitungkan — implementasinya.


Begitupun Kate Kellogg, seorang profesor study kerja dan organisasi di MIT Sloan. Dalam pengamatan anyar, Kellogg dan rekanan penulisnya mendapatkan kalau pengenalan tehnologi baru di dalam tempat kerja sering membuat gesekan di antara masyarakat asli digital junior serta rekanan kerja mereka yang lebih senior, mengusik hierarki kemampuan fundamental. Untuk kurangi resikonya, mereka mereferensikan perhatian yang jeli pada bagaimana technologi ini dikenalkan serta, terutamanya, bagaimana training berjalan.


"Saya tertarik dengan bagaimana tehnologi anyar mengubah hari depan tugas dan buruh," kata Kellogg. "Saya mulai lebih focus pada metode organisasi yang mengenalkan technologi anyar tingkatkan ketrampilan tenaga kerja mereka buat menggunakan secara efisien."


Dengan rekanan Jenna Myers dari MIT Sloan, Lindsay Gainer dari Mass General Brigham Integrated Care, dan Sara Singer dari Stanford University, Kellogg habiskan nyaris 2 tahun mencermati tugas keseharian banyak pegawai di lima klinik berlainan (dikendalikan oleh satu perusahaan). Seperti banyak tugas, perawatan kesehatan klinik tergantung pada style training "magang-master" di mana pegawai yang lebih eksper berikan kursus dalam tempat kerja ke pegawai anyar.


Akan tetapi apa yang berlangsung waktu tehnologi atau proses yang radikal tidak serupa dari etika dikenalkan? Apa yang terjadi waktu tataan standard diurungkan, serta seluruhnya orang, lepas dari saat posisi atau pengetahuannya, penting diajari seperangkatan ketrampilan anyar?


"Selaku orang pimpinan, condong langsungnya yakni pilih beberapa orang untuk jadi pelatih yang terlihat paling bisa mendalami metode kerja baru," kata Kellogg. "Sering, ini yaitu beberapa orang yang ada dalam tingkat bawah organisasi, beberapa orang yang tumbuh dengan memakai tehnologi digital dan tidak terlilit dengan tradisionil saat melakukan suatu hal.sebuah hal. "


Berikut ini yang disaksikan Kellogg di saat management klinik perkenalkan prosedur rekam klinik electronic baru. Pegawai muda yang asli secara digital diundang ke kantor pusat perusahaan buat belajar memanfaatkan technologi baru; pegawai yang serupa lalu balik ke klinik jadi pelatih sepantaran yang dipilih. Serta waktu tersebut perkara ada.


<img width="386" src="teknologi" />

Hasilnya, yang dipublikasi di Organization Science, mendatangkan dikotomi. Di tiga dari 5 klinik, mempromokan makin banyak pekerja junior untuk jadi pelatih seangkatan mengundang reaksi negatif. Ini menggerakkan sayatan bersaing di antara rekanan kerja. Terutama pada pekerja yang lebih senior, yang lihat posisi mereka dipandang sebelah mata, training membikin penampikan, bukanlah akseptasi, proses anyar.


Dua klinik yang lain memperlihatkan tanggapan yang tidak sama: training terjadi nyaman secara interpersonal dan proses baru diterima dan dengan cara cepat ditebarkan. Ketidakcocokan yang sangat mencolok? Di dua posisi yang sukses, peranan pelatih tak tetap; kebalikannya, pekerja dirotasi masuk dan keluar tugas. Proses ini, kelihatannya, memberinya tingkat penghormatan pada susunan kekuasaan yang ada dan tawarkan semua pekerja peluang untuk isi peranan menjadi pelatih sembari mengirimkan metode anyar saat kerjakan suatu hal.sebuah hal.


Untuk Kellogg, implementasinya begitu luas. Di saat technologi siap untuk mengacau tugas tradisionil banyak beberapa perusahaan, manager kemungkinan cari pegawai asli digital buat latih seseorang dengan tehnologi baru ini. Tapi, sementara siasat ini kemungkinan kelihatan amat efektif dari sudut pandang evaluasi, hal tersebut bisa membuat makin banyak pekerja senior berasa dipandang sebelah mata, serta bisa halangi evaluasi pada team. https://www.kabartekno.my.id/ Pimpinan, tuturnya, harus mengerti kemelut di antara technologi baru serta hierarki yang ada.


Artikel Berkaitan &quot;Dinamika yang serupa yang kita saksikan pada petugas kesehatan condong berlaku untuk seluruhnya type karier,&quot; ucapnya. &quot;Dalam advertensi digital, contohnya, beberapa orang junior kerap kali miliki makin banyak pengetahuan tehnis terkait metode memasangkan iklan dibanding manager mereka. Di firma hukum, Anda lihat pekerja anyar yang lebih dapat memakai AI buat menuntaskan tugas hukum dibanding partner.&quot;


Satu diantaranya teknik buat menangani halangan ini, sama dengan yang dianjurkan oleh makalah ini, dengan bikin program training sejabatan yang merotasi pegawai senior dan junior lewat andil pelatih. Walau bukan teknik yang sangat efektif untuk sampaikan pengetahuan, opsi meletakkan pemula yang bertanggung-jawab merupakan resep peluang buat ketidakberhasilannya. Pendekatan yang lain janjikan yaitu mengenali serta memformalkan area di mana manager senior lebih pakar dan di mana mereka masih mainkan andil selaku tentor.


Lepas dari pendekatannya, tehnologi kekinian memaksakan eksekutif untuk hadapi halangan ini dengan frekwensi yang bertambah bertambah.


&quot;Dalam masalah kami, tidak bisa manager bisa meletakkan hierarki evaluasi baru di tempatnya. Mereka butuh pekerja untuk menentang proses lama dan belajar lakukan macam tugas anyar,&quot; kata Kellogg. Ini sering ada, &quot;Namun bahkan juga di saat manager mengganti prosedur ini, mereka perlu mendapatkan langkah untuk anggota yang lebih profesional buat tinggalkan hierarki lama serta naik ke hierarki anyar.&quot;


Homepage: https://www.kabartekno.my.id/